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富基商业评论
 
百货店应该适当尝试自营
 
2012-06-26         访问次数: 1450
 
 
 
北京当代商城总裁 金玉华
 
 
 
        中国百货业经过多年的高速发展,已经进入一个调整和变革的关键时期。在行业繁荣的背后,交织着日趋激烈的市场竞争,企业面临的生存压力越来越大。一方面,市场份额受到侵蚀;另一方面,盈利能力不断下降。在这种背景下,作为百货店的经营者,需要重新思考的问题很多,经营模式创新就是一个十分重要的战略性课题。
 
        近年来,随着国内零售市场的快速发展,零供关系发生了逆转。由于零售业门槛较低,使得大量的商业地产有机会进入这个领域。仅以当代商城所处的北京海淀区为例,2009年已经和即将投入使用的商业地产面积就达130万平方米。如此规模的市场放量,必要吸引大量的商业品牌进驻。面对零售资源供应的急剧增加,成熟度高的优质品牌资源供不应求,从而使零供关系出现了深刻变化,品牌商变得越来越强势,议价能力越来越高。同时,代理商、批发商迅速发展壮大,有的已经形成了局部品类的垄断。在这种形势下,零售商被挤压到供应链的末端,盈利能力持续下降。
 
        面对不断收窄的盈利空间,零售商怎样才能有所突破?我认为,突破方向有两个。一个是向产业链下游,即市场防线突破,零售商要想法设法地扩大自己的市场份额。在这条路上主要有两个方法。一是在现有存量资产或存量规模基础上,通过打折来提高市场份额,其毛利的绝对额还是会有所增加;二是开新店。由于打折力度和获得的销售额并不完全呈正相关,消费的需求弹性不是永远随着价格的变化而变动,通过打折提高盈利空间是有限的,这就需要向增量资源区要市场,也就是开新店。
 
        但问题在于,通过上述手段获取市场份额又进一步加剧了市场竞争,打折的边际效益也是逐步递减,这就逼迫零售商把目光转向产业链的上游,越接近产业链的起点,利润空间越大,向产业链的中间环节或上游环节去要利润,由此就带来了经营模式问题。
 
        目前,联营是中国百货业的主流盈利模式。以当代商城为例,在开业之初,联营和自营比例各占50%,但现在自营比例已不足10%。
 
      联营模式确实在一定时期使百货店有效规避了种种经营风险,降低了财务费用和劳务成本,迎合了消费个性化潮流等。但是,联营模式带来的弊端也不容忽视。
 
联营模式的弊端
 
        盈利能力持续下降。在很大程度上,百货店与供应商分享的收益取决于各自的品牌地位。如今,零供双方地位的变化,双方品牌价值差异所产生的不平衡,往往使百货店在合作中处于被动。为了引进一个好的品牌,百货店不得不在扣点上做出让步,损失本该获得的平均毛利。而且,国际一线品牌的扣率一般都较低,甚至出现了低于10%的现象。越是知名的国际品牌,其供应链环节越多,中间交易成本越高,百货店作为销售终端,所获取的毛利被进一步挤压。所以,联营模式决定了百货店只能在低利润环境下运营。
 
        经营能力退化。联营模式下,百货店的利润来源、业务范围、人员管理都发生了完全改变,百货店在将经营风险转嫁给供应商的同时,也放弃了商品经营权,主要商业行为集中在与供应商针对扣率和合作条件的谈判上,不太涉及具体的商品采购。百货店主要侧重于对品牌和供应商的管理,对商品本身的把握能力严重不足,经营能力退化。在长期放弃经营权的过程中,逐渐失去构成业态本质要素的支撑。而另一方面,现在的一些品牌商却开始介入整个产业链,包括设计、生产、渠道,直至零售终端。
 
        联营模式对行业从业人员的要求也有所降低,造成百货店的经营人员缺乏提高自身专业素养的强烈愿望,抑制了百货店管理与技术创新的内在冲动。
 
        不利于打造百货店的服务品牌。在联营模式下,大多数一线员工属于供应商,百货店对这部分员工的培训、晋升等激励机制无法有效实施,他们对百货店的价值观和品牌内涵缺乏理解和认同,由此造成服务质量不能稳定,服务标准难以统一,服务文化不易调和。
 
        导致了无差异化的恶性竞争。品牌联营后,百货店主要集中于优质品牌资源的争夺。处于同一层次的百货店经营的品类基本相同,每类商品的品牌分布也很类似,一些大众认知度高的“名牌”几乎每个商场都有。百货店的商品和品牌趋同的现象越来越严重,很难实现差异化经营。
 
        资源浪费。联营模式下的另一个副所用就是过度商业装修也造成了资源的浪费。联营后,各品牌商对其占有的店面空间享有完全的自主权,为强化品牌个性,或执行统一的店铺形象,各品牌每隔两三年就要进行一次商业装修。在越来越趋于豪华奢侈的商装改造中,造成了资源浪费。
 
        由此可见,联营模式带来的种种弊端不利于百货行业的可持续发展。因此,从打造民族商业品牌的战略出发,国内百货店亟待创新经营模式,增强自营能力,重新找回自身的“角色定位”。
 
创新经营模式要向自营找出路
 
        要突破现有的经营模式,扩大自营比例,主要有两条实施路径:
 
        增加自营比例。实行自营首先带来的就是毛利空间的增加。零售商向品牌商买断经营,最直接的好处就是把供应链大部分的价值形成空间留在了零售领域,流通环节减少,交易成本降低,企业自然可以获得更多的利润回报。在初期,我们可以尝试联营商品部分自营化管理,在不扩大经营风险的前提下,对部分品类进行模拟采购,培养“准买手”。
 
        不可否认,现在百货店要增加自营决非易事。在品牌渠道非常牢固、成熟和稳定的情况下,要冲破这层渠道壁垒会面临种种障碍。但总有薄弱环节可以突破。我们可以在一些品类中选择那些尚处于初创阶段的品牌,只有设计、生产能力,但缺少渠道,终端较弱,这样,零售商就可以介入它的渠道代理,或直接买断经营。
 
        尝试开发自有品牌。在拥有较成熟的品牌运作和商品运作经验后,百货店可以尝试开发自有品牌,在一些消费者对商品品牌敏感度不高的品类中,从单一性商品开始,逐步实现商品的系列化。这样,一方面有助于改变“千店一面”的现状,实现错位经营,减轻竞争压力。但是,百货店开发自有品牌可能会增加企业的组织、管理、人员成本等,另外还会增加市场风险。因此,需要我们对企业的边际收益和边际成本进行总体考量。
 
实现自营的环境障碍
 
        体制制约。国有和国有控股企业不能完全依市场规律运作,分配机制、用人机制不够合理,提高市场意识需要时间。在这种背景下,实行“买手制”必然受到制约。
 
        社会信用缺位。由于市场经济发展还不够成熟,社会信用体系的建设不够完善,企业在引入“买手模式”时,缺乏网络化的个人信用档案记录,无法对有悖于职业操守的“买手”进行识别,并实行行业限制进入。
 
        行业集中度不高。提高自营比例,必然导致经营风险加大,这种风险对于单体百货店来说几乎无法承受。只有形成具有相当规模的零售企业集团,实现连锁化经营,获得规模效益。另一方面,百货行业的低门槛,过多的竞争者导致行业高度分散。而品牌商的直营或地区代理商几乎垄断了一线品牌的分销渠道,从而给各自为战的百货店自行采购品牌商品造成了种种障碍。
 
        人才匮乏。无论建立买手制,还是开发自有品牌,都对人才素质提出了更高的要求。买手必须具有极高的商业眼光,对消费潮流有准确的把握能力,还要具备良好的职业道德。但对于目前的国内百货企业来说,这样的人才还很匮乏。
 
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