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富基商业评论
 
百货店联营模式令人担忧
 
2012-06-26         访问次数: 1329
 
 
 

吉林大学商学院教授 吴小丁

 

        从零售业态的意义讲,我国的“百货店”是从1992 年开业的燕莎友谊商厦, 以及日本伊势丹、台湾的太平洋百货、香港的新世界等国际知名百货店相继在我国大陆开店后开始发展起来的。这些百货店以其豪华的设施、高档时尚的商品、优质的服务和高端的价格, 向消费者展示了“百货店”这一零售业态的典型特征。随后, 国内各地陆续有精品百货店开业, 如北京赛特、南京金鹰、哈尔滨松雷、大连友谊、西安世纪金花、青岛伊都锦、海信广场、昆明金龙、长春卓展等。这些百货店普遍放弃了传统的自营方式, 采取“品牌联营”的经营模式。从本世纪初开始, 由传统国有百货商场(即业种意义上的“百货店”) 转型后发展起来的大型百货店(如大商、广百、王府井百货、上海百联、欧亚等) 也出现高级化的趋势, 并且普遍采取了“品牌联营”的方式。在我们调查的百货企业中,有95%以“品牌联营”为主营模式。这表明“品牌联营”已经成为我国百货店业态的主流经营模式。

        “品牌联营”制并不是我国独有的经营形态, 欧美各国、亚洲发达国家和地区的百货店也采取这种经营方式。只是欧美国家与亚洲国家在自营商品比例上有所不同。但从文献成果来看, “品牌联营”所体现的问题还没有得到学者的广泛关注。

对“部门管理”核心技术的否定

        百货店英文叫做department store, 即部门商店。“部门管理”是百货店业态的最主要特征, 也是其经营的核心技术。所谓“部门管理”, 即百货店按商品特性分成若干商品经营部门, 独立经营、独立核算。部门经理是该部门商品经营的专家, 具有绝对的经营决策权。通常零售店铺的经营, 由于经营资源的特定化, 即技术、设备和知识的限制, 不可能无限地增加经营商品的类别。追求备货的宽度, 便会损失备货的深度, 反之亦然, 二者不可兼得。而百货店恰恰是运用部门管理技术解决了这一难题, 兼得了备货的深度和宽度, 既保证了百货店商品种类的综合性, 又保证了经营运作以及服务的专业性。

        实行品牌联营后, 百货店的经营焦点由商品品种转为品牌。在我们的调查对象中, 几乎所有的百货店都实质上取消了采购部, 多改为招商部, 个别有挂采购部牌子的部门也并不具有商品采购的职能。由于商品的进、销、存业务都转移给了品牌商, 百货店原有负责采购、销售的专业人员和部门便失去了存在的意义, 从而也导致了百货店组织机构的变化。“部门管理”不再是百货店的业态特征了。与此同时, 由于某些品牌实行多品种战略, 同时生产几个类别的商品, 这些商品如果是在传统自营百货店中,要由不同的商品部门来经营, 而在品牌联营制下, 则不分类别均由同一个品牌商来经营。由于这类品牌的引入, 百货店原有的部门界限更加模糊了, 实际上部门管理技术已不复存在。

        随着家电、家居、办公用品、玩具等大型专业店的兴起,精品百货店经营范围的缩小已成趋势,其综合性这一特征也逐渐淡化。

服务集约型”业态特征的变异

        百货店是服务集约型的业态, 面对面的优质服务是精品百货店的重要特征, 接待顾客是百货店服务的核心环节, 因为95%的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素。百货店通常是以单店规模效益和商圈辐射力来决定其盈利能力的, 所以决定了其商品构成以高毛利低周转的选购品为主, 从而也决定了百货店必然的商品高档化、店堂豪华化的趋势。高级服务是高档豪华店铺印象的重要构成因素。所以, 百货店的待客技术和对导购员的管理是至关重要的。传统自营百货店对营业员进行统一的教育和培训, 系统地教授商品知识, 营业员在精通本柜组商品知识的前提下, 还要了解整个部门甚至是整个百货店的商品知识, 人员可以顺畅地在部门内甚至是店内合理流动。培训还有效地强化了店铺的服务宗旨和服务特色, 使服务人员具有强烈的店铺归属感, 他们通过与顾客的直接接触, 树立店铺形象, 展示店铺魅力。同时, 百货店可以通过工资、奖金(红利) 等激励机制, 有效地调动其工作热情, 也可以凭借店铺制度对其行为进行有效的约束甚至是制裁。

        在品牌联营模式下, 营业员的业务培训大多是由各品牌代理商来负责, 营业员只熟悉本品牌的商品知识, 没有必要了解其他品牌。百货店对营业员的培训仅限于店史、店规等内容。多数百货店的管理者认为, 虽然试图培养营业员的店铺意识, 但由于工资、奖金、绩效考核等约束激励的权利都在品牌商中, 百货店的努力往往是事倍功半, 收效甚微。营业员在接待顾客时, 无形中代表的不再是百货店, 而是商品品牌。例如, 在深度访谈中, 多数百货店的管理者认为,尽管对导购员的工资奖金激励不在店方了,但从招聘到日常培训, 店方都是深度介入的, 可以保证对营业员的约束和激励。不过被访者同时也承认,约束只是要求导购员不违犯纪律这一很低的底线, 想让导购员为购买其他品牌商品的顾客提供帮助,只能通过教育。而导购员基本上认为自己代表商品品牌, 不代表百货店。即使经营的商品中没有顾客满意的款式或规格,导购员也不希望顾客去其他品牌选择。也就是说, 品牌商的导购员不会考虑百货店总体的顾客满意, 而只考虑品牌自身的利益。对于百货店来说, 一线营业员一旦失去了对企业的归属感, 企业文化和经营理念便失去了载体, 结果必然是店铺特色的丧失。另外, 导购员无法推荐各种品牌的同种商品, 消费者便无法集中比较, 也会增大比较购买的成本, 直接感觉到服务质量的损失。

        零售店的非价格竞争导致服务的高级化(包括店内的装修装饰, 增加新的服务设施设备等), 为了消化掉增加的成本, 经营高毛利、低周转商品的趋势加强, 这反过来又进一步要求服务的高级化。也就是说, 百货店的店堂豪华化、服务高级化, 是具有来自业态内在驱动力的。例如有些发达国家的百货店打破原有的业种分类管理, 改为“生活提案” 式的品类划分; 提供全程导购陪同服务, VIP顾客的售后跟踪服务等。日本大丸百货店甚至建立了高级会员顾客家访制度, 为顾客提供个性化的生活提案设计。品牌联营制百货店在提供上述高级化服务时显然存在制度性的障碍。精品百货店在“品牌联营”模式下是否还能进一步增强其非价格竞争优势, 成为值得研究的问题。

对百货店战略营销体系的冲击

        百货店走过一个多世纪的历程, 已发展成为十分成熟的业态, 长期应对业态内和业态间的竞争及不断变化的消费者需求, 形成了一套完整的店铺战略营销体系(见图1)。从图1中可以看出, 百货店由自营模式转为品牌联营后, 第一层次的高层战略管理中“生活提案战略”的实施, 会因品牌商强调各自品牌理念和形象而受到阻碍。第二层次的战略营销中, 原来由店长、商品部长实施的“分期付款策略”“陈列策略”“演示策略”“时尚顾问策略”“待客服务策略”等, 也因部门管理方式的瓦解而无法作为店铺总体的营销策略来实施。第三层次的商品购销管理在品牌联营制中已不复存在, 各季节商品的备货和销售计划由品牌商各自

注:划线强调部分为品牌品牌联营后百货店的战略营销体系中无法有效实施的部分。

图1 百货店的战略营销体系

        分别管理, 其中“各季节促销计划”虽然由百货店统一策划, 但已并非原有意义上的季节商品促销。百货店原有营销体系中的“商品购销管理”被品牌商管理所取代,原来百货店技术性最强、最能体现现代化零售管理水平的进、销、存业务, 被排斥在品牌联营制的管理体系之外。针对每一单品而言, 百货店不再是备货最终环节的主体, 不再履行完整的备货职能。在这种情况下, 百货店是否还会有技术创新和技术投入的动机也有待探讨。

        商品结构是构成百货店个性化、差异化特征的主要因素, 通常是依靠自行采购商品来实现的。品牌联营制后, 百货店放弃了自行采购商品的职能, 转向对高端品牌的争夺, 店铺备货由商品品种组合变为品牌组合, 而品牌数量的有限性使同档次的百货店零售组合趋同, 个性化、差异化特征难以体现。

        从以上的探讨可以看出, 精品百货店的经营采取“品牌联营”模式后, 原有的业态核心技术在弱化。百货店凭借交易优势, 将经营风险完全转嫁给了品牌商。与此同时, 百货店也失去了技术创新的动力和原有的业态特征。“品牌联营”模式是百货店业态的进化还是退化? 部门管理的专业性职能移交给品牌商是否顺理成章? 百货店备货趋同、个性消失, 是否是由“品牌联营””制直接导致的? 这些问题有待后续的研究进一步讨论和求证。

 

(本文摘编自《吉林大学社会科学学报》2008年9月 )

 

[作者简介] 吴小丁,吉林大学商学院教授、博士生导师。中国市场学会常务理事、学术委员、中国商业经济学会理事、清华大学中国零售研究中心学术委员。主要研究领域为商品流通理论、零售管理、商业集聚、竞争政策。著有《反垄断与经济发展》、《商品流通论》等。

 
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