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富基商业评论
 
转变思维是企业转型的核心
 
2014-01-09         访问次数: 1761
 
 
 

---专访银泰商业(集团)有限公司执行董事兼CEO陈晓东

采访_王燕平 王小燕 整理_王燕平

 

      银泰集团一直是行业和媒体关注的热点,特别是2010年,银泰网上线以后,银泰集团在电子商务方面的一举一动更引人关注。20131017 日,银泰和天猫宣布“拼了”---在2013年“双十一”促销中进行全面合作。消息发布后更是引发业内热议和期待。

 

      银泰创立于1997年。1998年,第一家银泰百货店在浙江杭州开业,从此拉开了快速发展的大幕。然而,作为一家以传统百货零售业务起家的公司,银泰集团的发展思路和投资风格却并不“传统”:自2008年以来,在销售规模年均增长30%以上、线下仍充满拓展和盈利机会的时候,他们甘冒巨大的投资风险,涉足前景还不明朗的电商业务;当国内传统零售业务面临极大困境,许多零售企业纷纷转行时,银泰集团则高调表示仍将“专注主业”。

 

      身处同一个传统行业,我们看到的银泰为何如此不同?他们为何能勇敢地拥抱互联网?

 

      带着这样的问题,本刊专访了银泰商业(集团)有限公司执行董事兼CEO陈晓东先生。

 

以下文字为采访摘要:

 

      银泰今天的成绩应该归功于五年前的正确决策和五年来比较良好的执行,它是综合作用的结果??长期目标和梦想、自我变革的勇气,并提前动手,而不是遇到问题以后再去想办法。

 

      在联营制模式下,无节制的搞各种各样的促销活动并不能满足客户的需求。有一家门店,逐年增加促销力度,最终致使一年内促销活动的时间到达了不可思议的273天。其实,这就是一个惯性思维,因为改变会触及利益。克强总理曾说过,触及利益比触及灵魂还困难。所以,在既得利益面前,如果没有很强的自我激励和很强的危机意识,企业的改变是根本做不到的。

 

      五年前已经出现了很多电商,但当时电商的发展前景并不明朗,我们也远没有形成今天的认识。但是,我们坚信,一定要尝试新事物,一定要去改变。改变并不一定能够成功,但是不改变一定不能成功。所以,我们做出进入电子商务这个决策的时候,并不是对今后的未来看得很清楚,而是基于我们的信念:世界上只有一件事情是永远不变的,就是改变本身,所以我们必须不断地改变。

 

      无论转型做购物中心也好、做电商也罢,一定会对原来的百货业有影响、资源分配上有分流,改革者会不会碰到内部的阻力呢?这是一个核心。所以,一方面要有危机意识,另一方面,企业的目标要单一、明确,才有可能引领企业去做一些大胆的创新和改变,否则,在具体实施中会遇到很多问题。

 

      我们希望银泰能够成为一个卓越的企业,这是我们唯一的目标。

 

      正如大家所看到的,现在国内实体零售企业中,银泰不仅是与电商结合度最高的,也是下决心改变和已经改变最多的一个企业。马云曾比喻说,电商拿的是“机关枪”,而传统零售商手里顶多只有匕首。所以,如果我们在“机关枪”已经开始扫射时再去想办法,显然已经晚了。传统企业对电商的认识过程描述为以下四个阶段:最初是看不见;之后是看见了却看不起;然后是看得起了却看不懂;最终是看懂了也学不会。

 

      银泰的危机意识一直没有停止,并自上而下的传递这种危机意识。企业的创新动力也一直没有停止。

 

      对“Omni-Channel”这个词,我更认同“泛渠道”的翻译,因为它更符合我们对此的理解:所有渠道都以客户为核心,围绕着他所有的消费环节,做一个无缝的、平滑的一个体系,去满足和超额满足他的需求。这也是我们以后追求的目标。所以,我提出,银泰未来的方向是大数据驱动的消费解决方案提供商,而没有把银泰定位于渠道商。2014年我们与天猫的合作就是这种思维逻辑下的一个产物。这次的合作不是终点,而是一个起点。

 

      银泰要成为“消费解决方案提供商”是一个远大的目标。要达到这个目标,首先要做大数据分析,但我们现在仅仅在做初步的数据挖掘工作,离大数据还很遥远。所以,变革的路程还很漫长,成为“消费解决方案提供商”是我们长期追求的目标。未来,我们会根据“以客为先”的原则去确定银泰的商品品类。

 

      能力是可以培养的、态度是很难改变的。与发射神九、神十相比,互联网的技术含量差远了。所以,还是改变思想的问题,才是最重要的。具体地,主要有三个层次。我们通过公司内部的培训体系,首先做高管的思想转变工作,核心班子成员的思想必须转变过来;第二,逐层地宣传、灌输;第三,建立和完善创新机制。

 

      互联网不只是一个工具,它更是一个全新的思维模式。所以,是“互联网的零售”还是“零售的互联网”,这是两个完全不同的概念。如果是后者,一定又会再次陷入旧有的、封闭的老路上,这也是为什么国内很多传统零售企业触网出师不利的根本原因。

 

      还有一点,为什么很多百货企业的电商业务做不好,是因为让IT部门做主导,这肯定不行。想让IT部的部门经理去颠覆分管他的副总裁、总裁可能吗?所以,银泰网从一开始就是独立的,并被授予全权。同样,我们是让具备购物中心管理经验的人来管理购物中心,而不是让做百货的人去做购物中心,也就是让专业的人去做专业的事。

 

      谈到电商业务的模式,最主要的是,企业提供的商品、服务和内容是否能满足目标客户群的需求,同时还能有一个比较正常的收入模式,那么这个企业就有它的价值。至于说是否垂直、是否平台,并不是问题的关键,关键是对顾客需求的满足和商品的控制力,以及供应链的运作效率。

 

      我总是说,“赚钱是好企业的副产品”,所以我们努力把企业做好,赚钱只是附带的、一定会有的东西,不要太纠结于短期是否盈利。对于电商模式,大家有很多争论,其实最终哪个模式更能满足你的客户需求,哪个就是好的。有需求才会有交易,最终一定会带来利益。当然,我们的梦想是能够超越客户需求去满足他,也就是消费解决方案提供商,这也是它与零售商、渠道商最主要的区别。

 

      消费品零售业会蓬勃发展,百货业务也会蓬勃发展于泛渠道之中,而且会永续经营。但是,百货店的形式并不适合存在于所有城市和所有地方。购物中心中一定会有百货业务,但是否以百货店的形式呈现却不一定。

 

      对于国内同行来说,我觉得最重要的,就是尽快改变思维。革命不分先后,什么时候改变都不晚,这就是我的建议。另外,与国外相比,国内零售行业的集中度太低,国内TOP10零售商所占的市场份额还不足10%。以前环境好的时候,大家还可以各自为战,但现在环境变了。所以,我们倡导和呼吁尽快进行产业整合,大家抱团取暖,而不要再固步自封、单打独斗了。

 

 

 

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