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富基商业评论
 
【商评原创】产业路由器 +X: 重构万亿产业共同体
 
2019-11-26         访问次数: 1139
 
 
 

文_颜艳春  eFuture 创始人

 

沿着旧地图,找不到新大陆。 当下,我们已从高速增量经济时代进 入到低速存量经济时代,干掉对手(产 品驱动的自营模式,杜月笙模式 1.0)或者收购别人(产业资本整合,摩根模式 2.0)的商业逻辑,在产品同质化和高度碎片化的市场,增长已经出现了困境。

 


就像农民种地,一亩地打1000 斤粮食,十亩地就可以打1万斤粮食一样,1.0 和 2.0 模式的财务特征是一种线性增长,收入和成本成正比。1亩地打1000 斤粮食,要打9000 斤粮食,还得再搞 8 亩地。但无论是 1.0 模式(杜月笙模式,用 AK47 消灭斧头帮,产品驱动是武力征服,去抢掠 8 亩地)还是 2.0 模式(摩根模式,并购驱动的资本征服方式,去购买 8 亩地),收入和成本都是成正比的。

 

在增量经济时代,1.0 模式通过不断开新店,还是可以开疆拓土的。但在存量经济时代,今天已没有那么多好位置的线下实体店和便宜的线上网店的流量,1.0 模式已陷入增长的瓶颈?产品同质化,千店一面,谁也干不掉谁。在 1.0 时代,杜月笙的想法是以消灭对手为目的,现在 99% 的企业家都是处在杜月笙时代。2.0 模式也陷入并购的困境,麦肯锡的数据表明 70% 的并购并不成功;特别是在相对碎片化eFuture 创始人 颜艳春的市场,往往第一名的市场份额连 5% 都没有,即使您买了行业头10 名的竞争对手,您也很难控制哪怕 10% 的市场份额。

 

但是未来,新零售+产业路由器+X,将打造万亿产业共同体,正是重构世界存量经济的不二法门。简单来讲,就是农民想打1万斤粮食,不再需要 1.0 模式去增收或者 2.0 模式买 9 亩地了,而是运用 3.0 模式,“团结”另外9 亩地。

 

“产业路由器 +X”是 3.0 模式,团结一切产业力量,打造产业共同体,实现了:

 

1. 从自营到共享
2. 从交易到赋能
3. 从重资产到轻资产
4. 从经营企业的供应链到经营整个产业链
5. 从模糊打击到精准打击
6. 从大规模雇佣到大规模众包
7. 从控制型组织到赋权型组织

 

等七大转变,逐渐从新物种进化成指数型增长的超级物种,我们在他们身上看到了产业路由器的威力。从快消品到服装、从尾货到新货,从物流到金融等等,所有行业都是值得用“产业路由器 +X”重做一遍,打造万亿级别的产业共同体。

 

 

从武力征服到资本征服

 

新零售并没有减少实体店关店的速度,过去1年,仍然有上万家实体店关门,现在每年10万个电商公司倒闭,每一个零售人都活得很辛苦。一个拥有38万亿规模的中国消费品和零售市场,增速将长期停留在个位数,我们已经进入了存量经济时代,一场更加惨烈和规模宏大的存量战争正在酝酿中。

 

在存量经济时代,通常抢地盘有两种方法:

 

A. 武力征服

 

1.0 思维模式是一种彻底的产品驱动模式,讲究产供销一体化的打法,最终目的是消灭对手。就像杜月笙带着斧头去围剿斧头帮一样,就算把武器从斧头换成了AK47,也仍然脱离不开传统的武力。

 

然而,在产品同质化、渠道同质化、营销同质化、社交同质化,大部分业务由产品驱动而发展的今天,许多公司已经遇到天花板,很难形成全国性的市场,无法达到“ 垄断”的竞争优势。1.0 就是现今大量的线下实体店、连锁企业、垂直电商企业、社交团购企业的业务思维模式。

 

市场上的“锅”有限,只有砸坏别人的锅,自己的锅才有生存空间。

 

 B.资本征服

 

这是全世界所有投资家最喜欢的事情,不像武力征服那么野蛮,没有时间和精力扩大地盘,就直接花钱买地盘。

 

然而,很多研究表明,近 100 年来的产业并购案例,70%以失败告终。因为并购仅仅收购了创始人的肉体,却没有收购创始人的心,很多公司的文化具有排异性。特别是在相对碎片化的市场,往往第一名的市场份额连 5% 都没有,即使您买了行业前 10 名的竞争对手,您也很难控制哪怕 10% 的市场份额。

 

1.可怕的90%毛利率

 

7-11 是一家便利店公司,并且是一家在人效方面可以和阿里巴巴相提并论的公司。阿里巴巴去年5万人净利润是712亿,7-11一共8000人创造了100 亿的净利润,人效都是 120万。

 

更为可观的是,7-11作为一家卖关东煮、安全套、面包、饭团、三文鱼的公司,毛利率高达90%,这是即便倒卖军火也达不到的程度。

我为《零售的本质》一书作序,在拿到 7-11财务报告之前,对于这家便利店公司不以为意。但是,在研究完该公司的三大报表时,着实吃了一惊,据这家公司的损益表显示,过去十年的毛利率均为 90%,堪称一家互联网公司的完美报表!  

 

2.苹果190现象

 

现今,在共享经济领域发光发热的公司,大家熟知的有滴滴、Uber、Airbnb 等。但事实上,开创共享经济先河的是 iTunes,乔布斯才是共享经济之父。

 

早在1999 年,乔布斯就看到了大量闲置歌曲的市场价值,说服了包括华纳、EMI、索尼在内的几大唱片公司,将闲置的老旧唱片数字化,并以 0.59 元、0.99 元进行出售。在 APP Store,去年已经达到了466 亿美金的市场规模。也就是说苹果公司从这个市场里,每年可以分到 30%,接近 140 亿美金,边际成本基本为零。

 

在手机领域里,苹果打造了“190 现象”,即一家公司垄断了整个产业链 90% 的利润。在APP Store中产生的所有收入,苹果都会分走一部分,也就是说有数百万程序员在免费为苹果打工 , 这是一种新的生意模式。

 

7-11做到了能够和互联网电商大佬相提并论,让大家看到了新零售的提出,就像新中国的成立,具有划时代的意义。其实,每一个品类都会面临这样新的机会?向旧时代告别,迎接新的时代。

 

3.产业路由器??商业模式3.0

 

就像农民种地,一亩地打1000斤粮食,十亩地就可以打 1 万斤粮食一样,商业 1.0 和 2.0的财务特征呈线性增长。在存量经济时代,线性增长会变得越来越缓慢,干掉或者收买敌人都不能彻底解决这个问题。

 

因此,商业模式 3.0 应运而生。

 

开直营店不需要自己有工厂,也没必要有自己的物流中心,滴滴自己没有一辆车,照样创造了90% 的毛利,这就是产业路由器模式。

 

简单来讲,就是农民想打 1 万斤粮食,不再需要 1.0 模式去抢或者 2.0 模式买 9 亩地了,而是运用3.0 模式,团结另外九亩地。

 

7-11 将 2 万个夫妻店、178 个工厂和 40 个配送中心团结起来,不赚中间差价、通道费、交易佣金、广告费,形成了一种需求驱动的 B2F产业路由器模式。7-11作为平台,创造了一个三边市场。

 

7-11 的商业模式是“四不赚”,也正是因为这“四不赚”,让“夫妻店”获得了最大的竞争优势,因为供应链的总成本最低,即该市场里,组织间的交易摩擦力最低。

 

这些小店的收入从一天1~2万增加了一倍,毛利率由20%上升到31.6%,总毛利额从100 多万上升到 500 多万,差不多有 5 倍左右的增长。最终,这个平台创造了接近 2900 亿的商品交易总额,总毛利润达到 900 多亿,作为产业互联网平台的 7-11 总部拿总毛利的小头43%,小店拿大头 57%。即便是现在的日本市场,将罗森和全家加起来总利润也不足 50 亿。

 

在 20 多年前,日本的便利店市场是高度碎片化的市场,是 7-11 将该市场进行了一次大规模、彻底的整合。

 

这种整合模式第一次没有用到庞大的资本,而是一种产业路由器的模式。

产业路由器+X,加速重构万亿存量市场和产业共同体时代的到来


产业共同体时代正在到来。我们讨论每一个个体新消费品牌崛起的时候都会看到这些消费品牌的生存状态,活得还是比较滋润的,他们拥抱了BAT,但是他们并没有获得巨大的增长。今天,我们发现共享经济正在产业互联网时代发酵,凡有闲余,皆可共享。每一个企业的客流、商品流、资金流、订单流中都有大量闲置的用户资产、库存资产和资金,每一个个人(包括员工、消费者)都有大量的时间资产、社交资产、消费资产(如积分)、IP、思想、劳动力,所有这些资产在产业链上都在大规模的闲置。

 

产业路由器的全球标杆

 

阿里巴巴以几千亿的巨型体量,最新一季度收入还保持了同比 54% 的增长,核心电商收入同比增长 56%。在全球范围领先的互联网企业中,包括 FANG(Facebook、亚马逊、Netflix与谷歌 ) 在内,只有阿里巴巴的增速每一季超
过了50%。

 

对此增速,阿里巴巴集团首席执行官张勇给出的答案是,中国零售平台和新零售项目的带动,是赋能零售伙伴为消费者提供无缝连接的服务。在重磅投资线下,拿下了大润发、联合利华、三江购物等一众有门店的零售资源后,阿里巴巴通过盒马鲜生的一整套新零售解决方案对这些传统线下资产进行了数字化改造。此外,阿里整合其生态体系的娱乐、物流、金融、品牌、工厂等一系列资源,通过打通资源,实现资源的重新配置,完成了整个生态系统效率
的提升。就如一个巨大的路由器一样,阿里巴巴通过数字化系统连接了中国零售的半壁江山。

 

在手机领域里,苹果打造了“190 现象”,即一家公司垄断了整个产业链 90% 的利润。苹果公司为什么能获得整个市场 90% 的利润?因为它建立了一个“产业路由器”,通过 Apple store,可以把整个行业里 200 多万名程序员团结起来。2017 年苹果应用市场销售规模超过379 亿,iOS 开发者在 App Store 中分到了265亿美元,比 2016 年增长了30%,而从 2008 年开始算起,现在 iOS 开发者的收入分成已经达到了860 亿美元。苹果自己从这些收入当中分得了大概 113 亿美金的收益,而这其中的边际成本却趋近于零。

产业路由器全球最经典的标杆当属7-11

 

2015 年,我有幸研究了7-11日本公司的损益表和商业模式,我发现 7-11日本公司,不是我们大多数企业家眼中又一家便利店加盟连锁公司,有四个数据让我非常震惊:

 

A.毛利率竟然高达90%

 

作为一家看起来好像是卖关东煮、面包、饭团、三文鱼、避孕套等快消产品的公司,达到了即便倒卖军火也达不到的程度。

 

B.年坪效接近12万人民币

 

7-11是中国目前坪效最高的盒马的 2.4 倍。

 

C.人效接近120万人民币

 

7-11 居然比全球最赚钱的电商平台公司 ?阿里巴巴还要高一点,7-11日本公司8000 名员工创造了100 多亿的净利润,阿里巴巴上一个财年 7万多名员工创造了净利润 600多亿。

 

D.货币化率高达18.5%

 

7-11上一个财年创造了2800 多亿的 GMV销售额,收 入 超 过 500 亿,货币化 率高达18.5%。目前,阿里的供应链系统为 3000万人口解决了就业,创造了4.8万亿的 GMV 销售额,收入超过 2500 亿,货币化率 5% 多一点。

 

为什么可以这么牛?

 

7-11为什么能实现这么惊人的人效和毛利率?我在《零售的本质》一书的序言?《7-11比肩阿里巴巴人效的背后,从利益共同体到命运共同体》,发表了我的一个研究成果。

 

7-11 彻底打破了过去以消灭对手为目标的杜月笙式的产品驱动 1.0 模式,也打破了由摩根的儿子皮尔庞特先生100 多年前资本整合产业的 2.0 模式,我发现他们打造了一个产业共同体,相比总店铺数,7-11几乎没有直营商店,
也没有一个工厂是自己的,更没有一个配送中心是自己的。

 

7-11通过产业路由器把两万多个夫妻老婆店和 178 个工厂、140 个物流中心实时连接起来,不赚中间差价、不赚通道费、不赚交易佣金、不赚流量分发的广告费,打造了一条连接上游、中游和下游,免费、最高效的产业高速公路,通过共享采购、共享配送、共享工厂、共享金融等建立了最深的价值洼地,创造了日本最大的共享赋能型的产业共同体。7-11日本公司只聘用了8000 多名全职员工,其余人员全部都是加盟店、制造商和供应商的雇员,但围绕其整个产业从业人员总数超过40万人,其中在加盟店工作的超过 30 多万人,服务于工厂、物流配送的人员10 多万人。其共配系统打破了制造商和企业之间的高墙,跨越了商品品类的框架,组成了共同配送的体系。根据商品的物流温度层和到货频率(比如,一天配送 3 次的新鲜商品,或是一日一次、一周一次的配送频率)进行共同配送。

 

7-11公司从交易型组织进化为赋能型组织,整个公司一共只有不到 8000 名员工,但他们的使命不再是交易,而是共同努力为产业链的工厂伙伴、物流配送伙伴、小店老板提供强大的赋能,他们构建了赋能金三角(商品赋能+ 经营赋能 + 基础设施赋能),而阿里巴巴目前做的最好的只有基础设施的赋能,在商品赋能和经营赋能方面,阿里巴巴还有很长的路要走。

7-11 的 8000 名员工主要包含 3 类人 :

 

1、2000多名员工负责基础设施赋能

 

包括信息、金融、物流等基础设施的规划、开发和维护,这是产业共同体运行的基石。

 

2、3000名员工负责商品赋能

 

总部的商品部门有 150 名员工,每个工厂派驻类似丰田精益管理的顾问,消灭一切浪费、监管质量和食品安全,同时有 100 多人和工厂产品经理并肩作战,共同开发,每周至少有300 多个新品研发出来,董事长甚至也会亲自试吃,但不做上市决定,而是将早期开出的直营店(目前还保留了480多家,2000多人的团队),改造为新品试销中心,不具体考核销售。试销结束后,三选一(3 个新品只有一个新品),只有试销完成获得欢迎的那个产品,才能进入到2万个夫妻老婆店销售。这个干法,新品一旦上市,总是能够大卖,他们一个 120 多平米的小店,日销售额居然能达到 65万多日元(相当于 4万元人民币),而罗森只有 3万元人民币左右。

 

3、2500名OFC(一线经营顾问)负责经营赋能

 

每个 OFC 承包 7 个店,每个人每周必须到每个店工作半天,不是去做产品推广、巡视和业务督导,而是去现场干活,通过搬货、理货、补货,研究小店的经营数据和顾客,和小店老板交流。每个星期,当年董事长铃木敏文先生
亲自召集所有的 OFC 坐上新干线,回到东京开全国经营检讨大会,每个人必须带上三个当周的问题到会议室,挂在问题之“钩”上,第二天早上回到他的领地的时候,他帮助的 7 个小店老板也找到了答案之“鱼”,这周的问题就
立即解决了。每周一次的会议,一直坚持到铃木先生 80 岁后,在几年前才改为两周一次。正是这种长期坚持和快速迭代,确保了90% 以上小店经营成果的一致性,都能获得 3 ~5 倍以上的财务回报。

 

7-11,八千人创造了100 亿净利润,人效120万,这家公司的毛利率居然有 90%。7-11的损益表根本不是一家传统零售商的损益表,而是类似于经典的平台经济损益表,在这家零售公司产生了互联网效应,这是为什么呢?

 

这个背后是真正的产业共同体,通过产业路由器连接了2万个夫妻老婆店、178个工厂和 140 个物流中心,每 8 个小时将 2 万个夫妻老婆店碎片的订单汇聚起来,形成规模采购能力,就近的工厂开始生产,然后每 8 个小时交给城市共同配送的物流中心配送到每一个门店。7-11,团结一切可以团结的产业链的力量,在这个力量下创造了8个小时全产业链的快反能力。以需求驱动的全产业链的快反能力造就了今天 7-11 巨大的经济体,在这个经济体里面他们创造了2860 亿的规模 ;这个过程中他们打造了没有收费站的产业高速公路,不收差价,不赚交易费,不赚通道费,不赚广告费;他们打造了整个产业链最深的价值洼地,大量的碎片存量连接在一起,从线性增长到指数增长,
这样的经济体创造了2860 亿规模;他们更创造了接近 900 亿总毛利,跟每一个小店的老板说你拿 57%,我平台拿 43%。每个小店加盟前销售额只有1~2 万,现在能做到 4万,毛利率从20% 到 31.6%,90% 的小店都能获得 5 倍左右的毛利润增长,供给端的工厂订单和物流生意有的能获得 10 倍以上的增长。7-11 打造的便利店共同体,形成了牢不可破的利益共同体和命运共同体。

 

每一个产业整个产业链中的所有参与方大家一起来达成分钱的共识,一起来共建共同体,一起来共享我们大量闲置的资产,最终会形成共生的这么一个能力。

 

在未来我们认为每一个行业需求端在达成双边市场共同体的时候,把大量碎片需求和大量闲置供给通过产业路由器实时连接 AI,创造价值洼地,迅速团结大量的存量。

 

艾佳生活

 

艾佳生活从每一个房地产公司样板房的流量入口切入,进军家装市场,4 年时间艾佳直接从2000万成长为300 亿规模的家装共同体。

 

大搜车

 

大搜车 2012 年进军二手车市场,头两年走了弯路,整个行业完成一个交易周期平均需要 60天。后来,大搜车决定搭建二手车的交易路由器,不赚任何交易佣金,团结整个产业链,把 12 万个二手车类老板连接在一起,王老板收到了宝马,5 天卖不动,可将这个资产数字化,形成数字资产,一键发布到平台,好比探探送了一个秋波。接着大搜车平台在方圆 50 ~200 公里内扫描,通过AI 配对,可能未来几天里有 20 个老板有宝马的客户,但收不到宝马的二手车,于是李老板就给他卖掉了,大家一起来共享客流、共享库存,将60 天的交易周期降到了平均 20 天,在这个二手车的产业共同体里面产生了巨大的效率价值洼地,3 年时间,创造了3500 亿的市场。经营人,这些卖二手车的年轻人,第二年,收入也增加了,可能也想买新车。2017 年,大搜车开始布局利润区,推出了新车的金融服务“弹个车”,目前发动这些二手车老板已经开出了6000多个“弹个车”的金融服务小店,2018 年整个利润接近 7 亿,他们谈了五个亿的新车,创造了七亿规模的利润。大搜车下一个目标要创造两万亿规模的经济体,他们在汽车行业打造了中国最大的汽车共同体。

 

小米

 

小米针对工科男2.9 亿人群打造了家居新生活的共同体。小米跟 500多家产品公司连接在一起,把自己闲着也是闲着的用户资产共享出来,走出了2015 年只是一个手机产品公司的困境,不到 3 年华丽上市,市值 2500 亿港币。

 

东山再起的汇通达

 

当年,五星电器因为无法战胜京东、国美和苏宁,老板汪建国在 2009 年把自己的门店卖给了美国最大的电器公司Bestbuy,直接杀到农村家电市场,成立了汇通达。短短7年时间,在广阔的农村地区的 1.7 万个镇上团结了11 万个乡镇的家电小老板。

 

在需求端,11 万个小老板所产生的碎片订单流就是闲置资产,汇通达将11 万个小镇老板的需求汇集起来,直接对接了格力空调。

 

汇通达的客户多为农民,是收入水平最低的一群人,但是过去,同样的家电,他们买到手却是最贵的,因为从出厂到一级、二级、三级、县级代理,再到小镇上的老板,最后才到达农民的手中,通过长长的供应链,层层的转运成本,空调的价格自然而然就会涨上去了。

 

但是,汇通达打造的B2F实时连接的产业路由器彻底改变了现状。该公司估值已超过 250多亿,去年 GMV 破 3000 亿,收入是 350 亿,增长迅速,已经进入了pre-IPO 阶段。

 

前五星电器的老板汪建国先生花了 8 年时间将 11万个乡镇的小店老板的碎片采购订单团结起来,通过 B2B 共享采购平台与格力等数千个电器工厂品牌直接连接起来,我的进价就是你的进价,我的物流,就是你的物流。

 

在广阔的农村市场,汇通达团结了11 万个乡镇小店,每家的空调生意可能都很少,但 11 万个老板的碎片需求汇聚起来,就有三十万台,直接对接 200多个品牌在各地的闲置库存和 500多个区域分销商大量闲置的下乡的运力。2018 年,他们创造了三千亿的市场规模,接下来他们还会把这个规模扩大。我们认为,所有共同体从共识到共建到共享到共生,形成一个人人参与、人人获益的产业大坝,大家一起活下来,一起壮大,这是产业共同体带来的一个新的未来。

 

从利益共同体到命运共同体

 

法国历史学家费尔南?布罗代尔说 :“所有想法都从接触与交换中获得生命”。今天,对财富和经济保证的理性追求产生了“非零和”游戏,所有参与方都获得了巨大的回报。

 

7-Eleven 既是一个特许加盟连锁的利益共同体,更是一个命运休戚相关的命运共同体。作为日本零售业最大的 B2B 共享经济体, 7-Eleven 构造了一个相互依靠的生态系统。在这里我们看不到冷血的无情厮杀,也听不到惨烈的战马嘶鸣。铃木先生“不战而屈人之兵”的智慧,团结了一大群热爱零售业的人们。

 

7-Eleven 日本公司,只聘用了 8000 多名全职员工,其余人员全部都是加盟店、制造商和供应商的雇员。总部的商品部门只有 150 名员工,除去从事品质管理及原料调度的人员之外,实际担任商品开发工作的人约有 100 名,平均一个开发人员就能卖出 420 多亿日元的业绩,而且他们不只是负责进货,还要承担每年超过 70% 新商品开发和更新。

 

7-Eleven 日本公司在已经开店的区域中设有 171 家专用工厂,几乎所有工厂都是由制造商或供应商投资。以高频率将商品配送到各加盟店的 150 多座物流中心和配送车辆也是如此。然而,7-Eleven 却可以实现全球最有效率的共同配送系统。


整个共享经济体的从业人员总数超过 40 万人的规模,其中在加盟店工作的超过 30 多万人,服务于工厂、物流配送的人员 10 多万人。共配系统打破了制造商和企业之间的高墙,并且跨越了商品品类的框架,组成了共同配送的
体系。根据商品的物流温度层和到货频率(比如,一天配送 3 次的新鲜商品,或是一日一次、一周一次的配送频率)进行共同配送。

 

所有东西都是可以共享的。 7-Eleven 既是共享顾客的 平 台, 也是共享信息、共 享 物 流、共享采购和共享金融的平台。无 论 是 SEVEN 银 行、 SEVEN 网购或是 SEVEN 外送餐,还是策略联盟的供应商们, 7-Eleven 作为一个共享经济平台为所有参与方创造了巨大的商机。亚洲最大服装零售商优衣库线上的订单,可以到日本大部分 7-Eleven 商店自提,这个极大方便了顾客,消费者不用在家等收快递,可以就近选择离家或者办公地方最近的 7-Eleven 便利店进行收货。

全日本的 1.8 万多家加盟店和 7-Eleven 总部不仅是传统的利益共同体,更是长期抱团的命运共同体。不分企业内外,超越产业之间的区分,实现协调合作的 6 个共有化原则 :共享观念、理念和思想 ;共享具体目标和目的;共
享顾客 ;共享信息;共享系统 ;共享经营成果。就第一个来说,铃木自创业以来一贯坚持“ 时刻站在顾客的立场上思考与行动”,并以此为根本,毫不动摇。不论与加盟店的关系还是与供应商的关系,都坚持这个原则。他认为理念和思想迥异的人无法组成团队,就算理念和思想一致,倘若彼此的利益相悖,同样也无法携手合作。因此,必须以相互的兴旺与繁荣为目标。世界共享经济的标杆企业 Uber 和 Airbnb 甚至几乎不用资本,它们的大数据和算法让资本更有效率。共享经济独角兽企业?优步( Uber )公司,没有一部车的资产是自己的,也没有一个司机是自己的员工,成为全球最大的出租车公司。美国房屋租赁公司 Airbnb ,今天没有一个服务员是自己的,没有一间客房是自己的,Airbnb 成为全球最大的酒店公司。

美国 Priceline 公司的市值前段破了1000亿美金,毛利率达到了惊人的 98%,他们利用AI,未来,每一间四星级酒店每天有多少空房,闲着也是闲着,共享出来,造就千亿美金的共同体。

 

该公司通过大数据,AI 能够预测很多酒店未来若干天有多少空房,这些空房,闲着也是闲着,他们利用大量的闲置酒店房间,创造了一个共享经济模式。在太阳落山以后,很多五星级、四星级酒店的空房价值为零,属于闲置资产。几年前,我有幸仅花了100 美金,就住进了纽约中央公园附近的一家五星级酒店。

 

共享是互联网精神最本原的东西,资源的价值不在于拥有,而在于使用,只有使用才能体现资源的价值。通过两权(所有权和使用权)的分离,大数据智能算法和存量激活,我们可以极好地实现共享经济价值的最大化。

 

Airbnb 联合创始人布莱恩?切斯基认为:“共享经济的意义就在于,60 秒内你就能立马变成一个企业家,你可以共享你的房屋、你的车,任何东西都能分享,任何人都可以变成一个小微企业家,我认为这是 21 世纪的一种新的形
态。”

 

共享经济将闲置资源、使用权、连接、信息和流动性等五大要素整合到一起,将互联网经济从传统 1.0 时代的电商帝国经济模式(两极分化严重, 90% 的电商全行业亏损,只有两到三家独大的垄断格局)带到了 2.0 时代共享经济模式(所有参与方没有输家,相互结为利益共同体和命运共同体),我们将共同迎来产业互联网的时代曙光,人类新商业文明的钟声已经敲响。

 

三峡大坝效应

 

互联网只有一个敌人,那就是我们人类的自私,但是互联网最大的自私就是利他。如果我们把大大小小的洞庭湖、鄱阳湖、汨罗江、金沙江连接到到三峡大坝的时候,就会出现一个“ 小河有水大河满,大河有水小河满” 的共赢现象。长江三峡大坝有一个蓄水能力,蓄到 175 米高的时候,我们所有参与者都没有输方,当洞庭湖的水也会涨到 175 米高,它的流量可能会增加三倍甚至五倍,汨罗江甚至可能增加到十倍,这就是产业共同体的三峡大坝效应。

 

7-Eleven 将工厂、配送中心和加盟店与总部结为命运共同体,前者的利益就是后者的利益,后者的革新与前者的成果直接相关。在担任鲜食商品开发与生产的合作伙伴当中,合作时是一些曾经名不见经传的中小企业,但在 7-Eleven 得到发展的同时,这些企业也实现了自我成长,甚至成为上市企业。

 

任何一个共享经济体,如果想要成为指数型增长组织,就必须拥有利他的精神,才能获得将每一个员工、顾客、粉丝、用户碎片的闲置时间、空间、劳动力、资本、思想或每一个企业碎片、闲置的客流、订单流、物流、资金流、
商品流汇聚起来的力量,最后形成高价值的变现。

 

小店赋能

 

一个商店,养活一个家庭,这是一门投入自己个人资产和财产、投入自己和家人生活的生意,今天有 40 多万人在此工作。过去二十年来,日本社会正在老去,日本国民收入陷入停滞,消费增长乏力,人口严重老化, 65 岁以上人口比例从 20.4% 增长到 25% ,日本经济还处于长期的低迷状态,国民的信心大受打击。

 

7-Eleven,不仅是一家商店,更是一家国民企业。今天,当我们漫步日本的大街小巷, 7-Eleven 商店就像一道亮丽的风景线,点燃了日本国民心中的希望。几乎没有一个日本国民没有走进过 7-11 的商店,7-Eleven 早已融入他们的生活,很多年轻人一日三餐就从这里买走。如果哪一天,上帝想关掉所有 7-Eleven 的店,世界一定将陷入一片沉寂。

 

如何帮助小店持续成长,应对这些年复杂的变化,就要不断赋能这些门店。铃木先生一直以来把加盟店和总部的关系不仅看作是利益共同体,更是同甘共苦的命运共同体。7-Eleven 与加盟店签订的合约中,有一个世界其他特许加盟连锁店大多都没有采取的“ 对加盟店有最低保证” 的承诺条款。也就是说,假如加盟店的收入非但没有增加,甚至还低于标准的话,别说是不向加盟店收取技术费用了,总部还要反过来掏腰包填补差额。这项承诺将总部的责任意识用具体的形式表现出来,而不只是精神理论而已。换言之,如果总部对于加盟店的协助不力,无法使加盟店的业绩得到提升,总部就必须自己承担后果。总部对加盟店的经营扶持一旦奏效,加盟店的毛利有所增加,那总部
的净收入就可以得到提升 ;但如果各家加盟店业绩不佳,总部便也无法生存下去。反过来说,加盟店业绩成长,总部自然就会兴盛繁荣。因此加盟店的业绩将最终左右日本 7-Eleven 总部的兴衰, 7-Eleven 所有员工必须以协助各家加盟店生意兴隆为己任,作为自身创业的原点。

 

在 7-Eleven 中,有一群工作人员,他们每人负责 7~8 家门店,从事一线门店经营指导的顾问工作,那就是 OFC(营运现场指导),帮助这些门店一起成长。

 

此外,铃木先生过去每周(现在为每两周一次)亲自主持全日本 OFC 齐聚东京总部的会议,每次均要充分贯彻他的经营哲学。从始终坚持面对面沟通这件事就可以看出,他自己多么重视与加盟店经营相关的信息及沟通。

 

小店赋能的结果,7-Eleven 单店的经营效益全球第一,平均每日接待客人超过1053 人,客单价 621 日元。单店平均毛利率超过 30% ,年均销售超过 1300 万人民币,日均销售超过 65.5 万日元,相当于人民币 3.8 万,坪效大大高于日本同行,基本上是中国同行的 10 倍以上。

 

爱因斯坦法则

 

管理大师德鲁克曾讲过,企业的使命就是要创造顾客。互联网时代,共享经济体平台有 一个新公式,E=MC² ,我借用了爱因斯坦的质能方程式,盈利等于商品乘上顾客的平方。零售业有两个原点,一个是顾客,一个是商品。对零售商来说,我们左手如果能抓好供应链,右手能抓好顾客关系,一个好的产品是可以激发顾客的口碑,把每一个人变成一个流量入口, 就可以产生 C² 效应,通过三度社交,顾客可以创造顾客。这就是去中心化,每一个顾客,
每一个店员,每一个时尚单达人,每一个粉丝都可以成为我们的啦啦队。


消费者主权时代,左手商品,右手顾客。商品和顾客是我们零售连续剧中的两位主角。它们大部分时间是朋友,有时是敌人,在移动互联网和社交媒体时代,更常在一起并肩作战。只有极致的产品才能够成为自媒体,才能够召唤顾客的大声赞叹,顾客可以创造顾客,这个很容易激发口碑传播。但从事零售业的我们,总以为能驾驭顾客的思考。事实上,我们的很多干法还是以自己的企业为中心,以自己的产品为中心。

 

比如, 7-Eleven 的食品是销量最大的,其最大的特点是新鲜、美味,因此 7-Eleven 食品的物流是“ 根据温度管理” 的。“根据温度管理” 的想法来自 7-Eleven 注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念。据了解, 7-Eleven 每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心。在各个区域设立的共同配送中心, 7-Eleven 会根据产品不同特性,将商品分为冷冻型(零下20 摄氏度),如冰淇淋 ;微冷型(5 摄氏度),如牛奶、生菜等;恒温型,如罐头、饮料等;暖温型(20 摄氏度),如饭食、面包等四个温度段进行集约化管理。

 

产品就是王道, 7-Eleven 于 2007 年 5 月底开始推出 SevenPremium 自由品牌,发展非常迅猛,到 2015 财年, SevenPremium 年营业额逾 10 亿日元的单品数已经超过 144 个,营业额为 8150 亿日元。 2013 年 1 月起,7-Eleven 推出全新服务项目,开始销售 SEVEN 咖啡,并在 9 月完成所有门店的进驻工作。7-11以“ 更充裕、优质的时间” 为理念,使用独家的自助式专用机器为顾客提供优质咖啡,每家门店平均每天卖出 10 杯,有些门店甚至能卖出三四百杯,一年约有四亿五千万杯的销量,换算成总销售额的话,也就是创造出了 500 亿日元的新市场。可以说,7-Eleven 一举成为日本排名第一的现煮咖啡销售连锁店。为什么 SEVEN 咖啡如此受欢迎?它和其他咖啡有什么不同之处呢?那是因为 7-Eleven 提供的每一杯咖啡都追求绝对的品质。

 

产业路由器是新的创业法门

 

2018 年双11刚落下帷幕,大搜车发布战报,总成交量达到 25761台,成为天猫汽车整车销售冠军。其后,大搜车创始人姚军红发出内部信,明确了大搜车将以推动汽车产业数字文明为使命,以建成年交易额超过 2 万亿的汽车产业互联网平台为愿景。

 

就在今年9月,大搜车宣布获得新一轮 5.78亿美金融资,算上 2017 年11月的 3.5 亿美金,大搜车一年内融资超过 9 亿美金。创业六年,大搜车创始人姚军红穿过数年不被理解的黑暗时刻,从自营模式转型产业路由器平台,最终
在第六年平步可云,成为了互联网汽车创业浪潮中的一枝独秀。

 

今天,我们在市场上观察像大搜车、7-11、汇通达、艾佳生活等10 多家产业公司,他们从无到有,站在行业的高度,通过打造产业互联网的新抓手?产业路由器,团结一切可以团结的产业链上游、中游和下游的力量,为产业链海量碎片需求端和大规模闲置的头牌供给端提供免费连接和免费配对,通过共享和赋能,打破了 B2C 电商经济体的 590 头部效应(5%的头部企业能够获得 90% 的流量,严重的两极分化),从共识到共建,从共建到共享,从共享
到共生,从共生到共赢,迅速打造出所在行业具有倒 590 大坝效应的产业共同体(90% 参与方都能获得 5 倍以上的增长)。

 

7-11 日本公司去年创造了2800 多亿的GMV,通过产业路由器团结了需求端各地最好位置、最有进取心的夫妻老婆店 2 万多家,以及供给端的 178 个最好的工厂,140 多家能够达到一日三配速度的配送中心,通过共享价值观、共享采购、共享物流配送、共享产能、共享客流,8000 名员工创造了相当于 100 亿人民币的净利润,人效比肩阿里巴巴,7-11 作为产业平台的总利润是罗森的 5 倍。

 

汇通达深耕农村市场,去年创造了2200多亿的GMV,通过产业路由器团结了需求端高度分散的、碎片化的中国乡镇上最好位置和最有进取心的夫妻老婆店 11万家,以及供给端的 500 个最好的电器品牌,500 多家各地家电中间商原有的具备 24 小时到达能力的全国分布式的物流配送网络,共享采购、共享物流配送、共享客流。

 

两个原点

 

生意的DNA:客户、产品、体验

 

零售的本质永远关乎顾客和商品,商品和顾客永远是我们零售连续剧中的两位主角,它们大部分时间是朋友,有时是敌人。在移动互联网和社交媒体时代,更常在一起并肩作战。

竞争的本质:效率、成本和规模

 

效率和成本,原来在工业化流水线上拧毛巾,拼命降低成本和提升效率,短期内有效,长期改善空间有限,这种内求已经非常困难,我们必须跳出企业内部创新的框框,站在整个行业的上空,进行外求,在整个产业链上拧毛巾,
改善空间巨大,长期改善可以持续,我们可以从传统加盟连锁企业转型为 B2B 赋能型共享经济体,打造成为新零售的超级物种。

 

老零售传统的农民种地模式(如果 1亩地能打1000 斤粮食,要打1万斤粮食,还要开 9亩地)的增量型的线性增长已无法持续,只有转型可以通过商业模式的创新,实现存量型的指数增长,才有活路和成长的空间。

 

产业路由器三大使命

 

这些产业路由器平台,只干好三件事:

 

1.实时连接

 

前台、中台和后台的 SaaS 化的 IT 服务是产业路由器的起点,通过实时连接和数字化产业链的上游、中游和下游,实现了顾客、员工、商品、供应商、场景等的在线化,收集到完整的产业全链路大数据。

 

2.智能配对

 

产业路由器的智能路由和供需配对是重构产业链的核心,通过AI 算法和产业链大数据,实现了从大量的市场供需错配到精准配对。

 

3.价值洼地

 

产业路由器,通过共享金三角(效率、成本和规模),将客流、订单流、资金流、商品流、物流、信息流等大量碎片的、闲置的客户资产、实物资产、虚拟资产和数据资产共享出来,走出传统供应链的价值浅滩,直接深挖整个产业链的价值洼地,从成本洼地、效率洼地或规模洼地三个价值洼地的任何一个洼地突破,打造一个接近于“零摩擦”的产业共同体 ;同时,通过赋能金三角(基础设施赋能、产品赋能和经营赋能),确保产业链 90% 的参与方的经营成果和财务回报能够同时进入产业第一阵营,市场份额、销售额或总毛利获得 3 ~5 倍以上的增长,打造了最深的价值洼地。

 

有没有一种新零售 3.0 模式,可以打破这两种线性增长的困境呢?

 

日本7-11,在很多企业家看来,只不过是一家传统的便利店加盟连锁公司,但我们研究他们的财报,完全不是一个经典的加盟连锁公司的损益表结构,他们的毛利率居然超过90%,8000 名员工创造 100 多亿的净利润,人效比肩阿里巴巴。日本 7-11是新零售 3.0 模式,是一种全新的 B2F 产业路由器模式,打破了1.0和 2.0 的线性增长困境,团结产业链的上下游需求端(B,接近 2 万个夫妻老婆店)和生产端(F,178 个工厂)的一批具有共享思维 PSD(Poor,Smart,Dream) 企业家。

 

新零售 3.0 产业路由器 +X 模式,重构人货场,聚焦干好三件事:实时连接,智能配对和价值洼地。

 

1) 连接 :通过员工、顾客、商品和管理等的数字化,实现了在线的实时连接;

 

2) 配对:通过大数据和 AI 算法,实现了精准的智能配对;

 

3) 洼地 :通过共享大量闲置资产和赋能PSD 企业家,创造了最深的价值洼地,最终进化为新零售“超级物种”,把线性增长的企业,直接带入指数增长的高速通道!

 

闲置资产产生的价值洼地

 

当互联网的阳光从产业链的消费端照耀到整个产业的上游生产端时,产业路由器就成为产业互联网的重要抓手。因此,我们必须站在产业链的上空,摆脱原来仅在企业内部供应链拧毛巾的思维。当一个人站在产业链上空时,就会发现,今天中国每一个品类都具有这样巨大的机会。

 

大坝效应

 

产业路由器是一种存量思维,不抢、也不买现有的存量,而是团结现有的存量,通过打造价值洼地,而不是价格洼地,形成了大坝效应。汇通达就像一个农村家电的三峡大坝,将大量碎片化需求汇集起来,就像把洞庭湖、鄱阳湖、汨罗江、嘉陵江、小三峡全部汇集到三峡大坝一样,再与工厂的过剩产能和闲置的商品流和库存连接到一起。

 

7-11 通过4 个不赚,打造了具有最深的价值洼地,所以保证了小店的毛利率达到可观的31.6%。

 

大坝的洼地越深,蓄水能力就逾强,所有连接进来的参与方 80% 都能都能获得 3 ~10倍的增长。

 

产业共同体的五大法则

 

传统电商平台模式和产业命运共同体模式,二者最重要的区别是什么?第二种模式解决了第一种模式的什么样的问题?

 

从产品成果来看,产业共同体的模型是让所有的参与方,至少 90% 以上的参与方,都能够获得 5 倍甚至 10 倍以上的增长 ;电商经济体目前只有一个头部效应,没有办法形成倒590 效应,就是大坝效应。大坝效应,就类似三峡大坝蓄水蓄到175米深的时候,会倒灌回去,小三峡会变成大三峡,嘉陵江的水位也会上去,所以这不是一个简单的生态体系,是真正能够共赢的、共生的一套体系。现在大量的电商经济体,都是用流量分发的模型,无论是BAT、还是京东、腾讯、其实都是这个套路,需要竞价获得流量。流量拿到后,转化率有多少?ARUP 值有多少?利润率有多少?平台都不会 care。

 

产业共同体关心每个人的命运,所以在挑选时就很严格,有 5 个原则:

 

存量法则

 

挑存量而不是去创造增量,也不去教育市场,也不去开新店,只是把现有的弱势群体中的碎片的存量,团结起来。

 

中国零售行业的市场特征是高度分散和碎片化,最大的企业市场份额不到 1%,每一个品类均有30~100万的小店在经营,各家各户都有大量闲置的客流资产、闲置的物流资产、闲置的信息流资产、闲置的订单流资产、闲置的资金流资产。

 

中国从过去 30 年高歌猛进的增量经济时代已经进入到未来 10 年低速、过剩的存量经济时代,如何在存量经济时代抢夺地盘,传统1.0 的打法就是杜月笙式的单打独斗,硬拼之后是血流成河,杀敌三千,自损八百。2.0 的打法
就是J.P摩根的产业并购,大部分资本盛宴之后,组织文化很难融合,收不了人家的心,一旦创始人离去,麦肯锡统计 70% 的收购最后价值大打折扣。

 

3.0 的打法,是什么呢?是产业路由器 + 赋能型共享经济体模式。

 

这种模式是基本上不再开更多的新店,而是以团结和盘活现有存量资产为己任,团结了产业链一切可以团结的商业力量和弱势群体,有钱的出钱,有货的出货,有房的出房,有人的出人,有力的出力,有智的出智。从长供应链到短供应链,从拥有资产到管理资产,如果我们能够把市场上这些闲置的、碎片化的资产汇聚起来,共享到平台上,并重新动态定价,一定可以迅速拉动需求,就可以形成回报非常高的商业模式,它将创造伟大的胜利。

 

头牌法则

 

把双边市场,供给端到需求端,比如需求端,位置相对好,老板可能还有点PSD精神poor 贫穷,就是位置好,但没经营好,像 7-11,就经常去挑那些 corner 店,转角的位置好,但这些店经营的并不好,但是老板 smart,学习能
力也很强,很有悟性,还有dream。把这些人团结进来 ;供给端也找好,不找烂货,也不找假货,找双边市场的头牌。

 

大坝法则

 

小河有水大河满,大河有水小河满。从自营到共享,从存量到增量,从洼地到倒灌。我们都知道三峡大坝,三峡大坝就是一个我们说的共享经济的模型,它不是自己再去挖一个新的洞庭湖,一个新的鄱阳湖,就像我们现在去开一堆新店,那是没有用的。大坝的做法就是将现有的洞庭湖,现有的鄱阳湖,现有的金沙江,嘉陵江,小三峡全部连接到三峡大坝里面来。当 50 个洞庭湖,鄱阳湖连接起来的时候可能只有一百米深,但是有一千个,一万个都连接进来的时候,三峡大坝变成 175 米深的时候,它就会倒灌回去,所以所有的参与方不仅都获得了迅速的增长,而且都获得了更宽的护城河,逐渐壮大起来。

 

先冲到价值洼地,把大家先团结起来,通过产业互联网,通过产业路由器,先利他,把公业务流量迅速做起来。做到一定程度以后,再开始把母业务做起来,母业务盈利了以后,不独吞,把母业务的利润分享给大家,当然这个分配的比例可能不一样。

 

7-11是分配到 43%,小店老板分 57%。这种大坝,通过价值洼地,创造倒灌价值,让90% 的参与方,实现 5 倍甚至 10 倍以上的增长。这是跟电商经济体最不一样的法则。


爱因斯坦法则

 

产业共同体有一种互联网效应,这个效应有一个重要公式,我借用爱因斯坦的公式,就 是 E=MC²,E 就 是 Earn盈 利,M 就 是 商 品 Merchandise,C 就是 Customer,C2 就是顾客的平方。

 

为 什么 会 出 现 精 选?给 消 费 者 更 多。Costco 在 2 万平米的卖场,就 3700 个 SKU,做到1500亿美金。高价值的、高性价比的,高颜值的,有故事,有工匠精神的产品,会激发顾客创造顾客的能力,让获客成本越来越低。凡是有社交基因的零售商,未来的获客成本都会大大的降低,社交资产又被用户资本主义化变成一个币权制度,未来的价值巨大。

 

商品和顾客都是自媒体,但只有那些极致的、独居工匠精神的、有温度的、有故事的产品,才能够激发消费者的热情甚至内心共鸣,才能引发顾客的大声赞叹,才能形成顾客的平方效应,顾客可以创造顾客,形成口碑效应。如果
你的商品很一般,想点燃消费者的热情,那是妄想。

 

每个人都是啦啦队,在移动互联网和社交媒体时代,顾客不仅在消费商品,更在传播口碑,为你创造新的顾客。顾客的平方,不仅意味着你的盈利,更关系到你的未来,你的声誉,你的商业模式,你的创造顾客的方法,你的单个顾客经营的能力。

 

190幂次法则

 

在产业互联网时代,一旦某个产业或品类的共享经济体建立起来,整个市场格局都将完全进入190 幂次法则,可能 1 个共同体就将控制 90% 的利润。

 

一旦这个法则建立,即使这个经济体的市场份额不高,只有 20%、30%,但它可能会把整个利润的90%席卷而空。如苹果的App Store 和安卓的应用市场就完全不同,苹果 App Store 这个应用程序共同体,就符合产业共同体的思想,也符合这 5 个法则。7-11当然更符合。

 

一旦这么做了以后,就有可能超越原来电商经济体的商业模式,实现共同发财,共同致富,形成共同命运的新模型。

 

七大转变

 

产业路由器平台实现了从自营到共享,从交易到赋能,从重资产到轻资产,从经营企业的供应链到经营整个产业链,从模糊打击到精准打击,从大规模雇佣到大规模众包,从控制型组织到赋权型组织等七大转变,逐渐从新物
种进化成指数型增长的超级物种,我们在他们身上看到了产业路由器的威力。

 

大搜车,汽车产业共同体的打造

 

与7-11类似,大搜车到今天,已经帮助全国超过 60% 的汽车零售渠道实现了数字化。大搜车旗下的弹个车落地了5000多家品牌授权店,却没有一家直营店。如今,甚至在中石油20000多家加油站做起了汽车新零售。

 

大搜车本质上是汽车产业各方的连接者和配对者,以智能算法和大数据技术驱动使得交易更高效。

 

首先,要做好产业链的连接,第一步,是要让商家业务数字化、在线化。打个比方,没有数字化、在线化的餐饮店不能接受在线预定、外卖单,没有被数字化、在线化的线下汽车店也不真正具备联网能力。大搜车产业里用于交易的各种各样的资产都已经数字化,通过数字化,一些闲置资产或者被浪费掉的资产得以在线化。

 

其次,要做好产业链的配对,帮助把这些浪费掉的资产(闲着也是闲着)通过共享,重新进行供需在线智能配置,从市场错配到精准配对,加快了资产的流动性,库存周转天数从行业平均60 天下降到 20 天左右,大大加快了交易效率。

 

汽车零售店最珍贵的三个资产,也是它最缺的资产,就是 :人、货、场。人,顾名思义就是客源,每个线下连锁店都缺客源,但是它浪费的客源又恰恰是最大的。客户资产是最大的闲置资产,获客成本往往很大,好不容易来了不少客户,但转化率低,浪费最多。在汽车零售行业,4S店平均进店转化率大概在10%~20%。意味着 100个人里有 80 ~90 个人是空着手离开的。但实际上,这 80 ~90 个人中大部分是要买车的,只是这家 4S 店的商品不能满足他们的需求。这是巨大的资源浪费。

 

大搜车帮助这些线下的零售店配货:浪费了货源给你配客;浪费了场景给你配更多的场景服务,大搜车做的就是资源的智能配置。

 

就弹个车而言,大搜车通过连接上游汽车厂商集约采购,下游连接上千个 mini 的弹个车社区店碎片化销售,开创了汽车销售的新渠道新模式。

 

夫妻店只需要做好你的事情,只需要带着黄金位置来找我,因为你的黄金位置是我的职业经理人去拓展也不一定能拿到的,就算有能力,那个位置是你的,你不肯出让我也拿不到。

 

总之,你的店能获得黄金位置,这个场景就是最大的隐形的闲置资产。但是,为什么过去你做不好?因为你的基因、能力不够,没关系,我来给你赋能。我来教你怎么做得更好,怎么做得更高效,这样咱们两个就形成合力,实现最大的资源共享,我共享了你处于黄金位置的场景,你共享了我的平台力量。

 

这就是通过共享库存和共享客流,在匹配效率上寻找到了突破口,打造了效率驱动的价值洼地,大量闲置的资产,包括客户资产、货物库存资产和场景资产加快了周转,形成了在3 ~5 线城市一种新的汽车产业市场格局,最后创造了中国最大的基于产业路由器的汽车产业共同体。

 

新零售 + 产业路由器 +X 模式,这个 X,首先是眼光和勇气。大家都觉得汽车行业是个复杂的重资产,不好搞,大搜车却干得风生水起。

 

从 7-11、汇通达、大搜车等这些案例来看,要成为整个产业的路由器,就要放弃传统的思维,全面转型赋能型思维。

 

拿什么构建产业路由器?

 

过去,我们在建立产业互联网平台时,往往会选择先画一横,再画一竖,也就是所谓的“T字型”打法(先平行丰富各种品类,再选择一个品类聚焦纵深发展),这种打法很难击穿整个产业链。

 

我后来提出了一个“倒 T 字型的打法”,先画一竖,再画一横。这一竖必须是一根针捅破天,就像孙悟空的金箍棒一样,谁能找到这个行业的金箍棒业务,谁就成功了一半,谁就可以迅速占领竞争高地和垄断流量,完成产业破局。

 

这个金箍棒业务,我把它称之为公业务。什么样的业务才能成为公业务?只有将那些符合高刚海慢(高频、刚需、海量、慢转)四个特征中至少两个以上的业务作为公业务,才能迅速形成流量优势甚至垄断优势。公业务这一竖画好了,再画一横,这一横就是我们说的平台各种赚利润的业务群,我把它称之为母业务群,形成一公多母的业务格局和共生型的产业生态圈。

 

在 2014 ~2016 年,大 搜车就 找到了汽车行业的一个捅破天的金箍棒业务,就是车商SaaS 服务这个公业务。大搜车数字化了包括主机厂、4S 店、二手车商、二网车商在内的产业链各方,逐步实现产业互联,成为了行业必不可少的基础设施。去年,大搜车才开始布局汽车金融(弹个车)这个母业务。大搜车正在成为中国最大的汽车产业共同体,已经撬动整个汽车产业,开始重构中国汽车产业的新格局。

 

大 搜 车只干了一 件 事情,就 是 用 SaaS(Software as a Service)提供软件基础设施的赋能,全面数字化汽车流通产业链 ;同时利用AI 和大数据,通过共享客流和共享库存,为车商提供交易赋能(BaaS,Business as a Service),加速了资产的周转。

 

大搜车的 SaaS 系统,帮助车商将线下实体全面数字化,从营销到管理,再到运营,和餐饮、快消品零 售 店 一 样,车商首次实现了互联网化,几乎所有业务都能在手 机端处理。

数据细到什么程度?一个用户进了一家店,是女的还是男的,是交押金还是交首付,是买保险还是不买保险,所有细枝末节的信息大搜车的系统都收录了。

 

目前,大搜车已经组建起了为车商提供SaaS、金融、营销、交易及物流一站式服务的生态平台。可以想象,每天这些 B 端商家的数据跑在大搜车的系统里,交互、碰撞、共享,这将产生怎样的化学反应?在赋能的过程中,SaaS 数字化了产业链的上、中、下游。如果你能将产业全链路的大数据搜集上来,你将成为这个产业链上空的“鹰”,
可以俯瞰整个产业。当我们可以从更高的视角来看的时候,IT系统帮助我们打穿整个产业链,实现“员工在线、场景在线、商品在线、供应商在线、顾客在线和管理在线”等六大在线。

 

这一点,7-11 就是典型代表。

铃木先生(7-11 缔造者铃木敏文)非常重视信息系统,他说 “: 在其他方面的投资或花费小气些也没有关系,但在信息和沟通上的投资或花费绝对不能省。”

 

7-11不断进行信息系统的升级及更新,如今最新的第六版系统投资高达 500 亿日元,这些年总投入已达到 3000 亿日元。

 

为了进一步提高各家门店的日常经营水平,除原来的商品库存数据、POS 数据、缺货数据、报废数据,在第六版系统中,7-11开始为各加盟门店订货提供三项数据,以作为协助成立假设的参考,分别是立地数据、设施数据和长期
数据。

 

“立地数据”是指调查各门店周边(半径350 米 , 徒步 5 分钟以内的 ) 的家庭数,如果有商户的话,就调查其员工人数。

 

“设施数据”主要了解自家门店周边是否有学校或医院之类的设施,这对于日常订货作业的假设设定都能提供一定的帮助。

 

7-11 还根据过去的数据呈现出有关趋势及动向的数据,提供“长期数据”。正是通过这些数据产品和信息系统,7-11连接全球 6万多家便利店,组成了传统便利店最具生命力和创新性的商业生态。

 

大搜车则更加互联网化,能在线化的业务都尽可能在线化。在汽车产业里,通过 SaaS 服务,大搜车构建了一个独一无二的 S2B2C 汽车产业路由器,整合供应链上下游为车商赋能,通过连接各方资源赋能 B 端服务好 C 端。

 

SaaS,AIaaS(人工智能即服务)是大搜车整个产业路由器的 IT 基础设施。大搜车就像引领行业的智能大脑和连接整个汽车产业的血脉,公司虽然只有 3000 多人,产品和技术团队却近1000人,占其公司总人数的1/3。

 

在大搜车路由器里,人、货、场都数字化成资产共享流动起来,背后的金融、仓储物流等支撑起整个路由器的落地服务。

 

今天,我们看信息流系统、交易流系统、资金流系统,能够让一个路由器免费或微利的时候,就获得了最深的价值洼地。

 

产业路由器的优点与价值

 

当我们要打造产业路由器时,交易、金融、交付是不可或缺的三要素,要打造这样的产业共同体,把大家团结起来,“不可能”让三个环节同时赚钱,所以,我们把它叫“不可能的金三角”。

 

7-11 就有自己的“四不赚”原则:不赚中间差价、不赚通道费、不赚交易佣金、不赚广告费。也正是这“四不赚”,让“夫妻店”获得了最大的竞争力。

 

7-11的食品是销量最大的,其最大的特点是新鲜、美味,因此 7-11 食品的物流是“根据温度管理”的。据了解,7-11每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心。在各个区域设立的共同配送中心,7-11 会根据产
品不同特性,将商品分为冷冻型(零下20 摄氏度),如冰淇淋 ;微冷型(5 摄氏度),如牛奶、生菜等;恒温型,如罐头、饮料等;暖温型(20摄氏度),如饭食、面包等四个温度段进行集约化管理。

 

正是因为作为产业的路由器,7-11 掌握了整个产业链里的数据,可以准确把握用户需求,研发新产品,再通过构建能更好满足用户需求的仓储物流和生产体系,从而形成正循环,不断围绕用户需求动态调整上游产业链结构,推
动整个产业上下游的升级改造。

 

而这种创新价值也让产业链上下游更依赖7-11,形成了紧密的产业共同体。

 

弹个车就是大搜车产业路由器爆发出的第一个创新产品,也是窥得大搜车产业路由器面貌的样板。

 

产业路由器的特点:从更高视角重构产业

 

大搜车的金箍棒业务 SaaS 系统服务了全国5000 多家弹个车品牌授权店,9000 家 4S 店、70000 多家新车二网和 25万余家二手车商。大搜车作为行业的“鹰”看到了整个汽车产业链上资产的错配浪费,这样的俯瞰视角配以大搜
车仓储物流、金融服务的落地支持,就可以实现对汽车产业链上下游所有参与角色的赋能。

 

产业路由器如何发挥价值:创新产品

 

满足“小镇青年”需求,深挖“三四线城市”、“农村市场”是整个零售业这几年的大风向。除了淘宝、京东这样的巨头拼命搞消费品下乡、农产品进城外,更是崛起了一批新玩家,如爆发式增长不久前在美国上市的拼多多,如
社交电商的领头羊云集,如在农村市场连阿里都拼不过的汇通达。

 

弹个车也将目标放在了服务三四线市场的小镇青年。

 

如何满足小镇青年?

 

第一,一成首付,超低的购车门槛。有蚂蚁金服支付宝的支持,大搜车获取了具有低首付消费偏好的精准用户,通过融资租赁、三年分期降低了购车门槛。

 

第二,弹个车社区店,开在身边的服务中心。弹个车在全国发展品牌经销商、品牌社区店作为合伙人的口号是“给有梦想的小人物一次实现梦想的机会”。大量发展合适的小夫妻,让他们到全中国的三四线城市开弹个车小铺。

 

正是通过产品的创新,弹个车有近 70% 的销量来自于三线及以下城市,20 ~40 岁之间的消费者占了绝大部分。

 

产业路由器的优点:化重为轻

 

车和房都是大额重资产,链家通过密集的小店广撒网,从而掌握了市场上零散分布的房源和客源。弹个车的原理跟链家类似。

 

传统的汽车零售渠道对经销商来说经营成本太高。门店建设投入大,还要样车展示,没个几千万几个亿玩不转。

 

弹个车社区店面积大的有上千平米,小的只有几十平米,还不如 4S 店的维修车间大。店内没有现车,只有海报和易拉宝,有的看上去就是个咖啡店、奶茶店,却承担着跟 4S 店同样的售车功能。

 

这些店由大搜车授权且赋能给车商开设。大搜车提供统一的服务标准,车商自己出资(场地 +人员)、自己建设、自己经营。大搜车给车商提供培训、车辆、仓储物流、金融方案与信用背书。

 

通过降低开店门槛,弹个车社区店得以快速、密集的铺开。这种模式建立起来后,就会形成新的市场竞争优势。

 

产业路由器威力:碎片流量集中配置

 

百十平米的夫妻老婆店真能卖车吗?答案是,跟链家的门店一样,实实在在能卖车。弹个车社区店的销量月复合增长率保持在 10%~15%,怎么实现的?这其实就是产业路由器的威力。通过密集的线下社区店,弹个车将极度分散的购车需求集合。单个看每个店的需求都极小,但集合后就有了足以与汽车厂商谈判的资本。

 

今天,门店的功能不再是简单的货架陈列,它最重要的是流量价值中心。京东便利店、淘宝的村淘本质上做的都是通过小门店集约流量的生意。对弹个车来说,重要的是汇集了传统汽车零售渠道无法触达的流量,店里有没有实
物展车已经不那么重要。

 

产业路由器的精髓:资产拉通配置

 

有人会问,一成首付,开了一年不想买了怎么办?交不起月供了怎么办?这个最麻烦的问题弹个车怎么解决?

 

这里产业路由器发挥了不可替代的价值。

 

在整个大搜车交易路由器里,弹个车产生的“二手车”直接进入其系统链接的二手车商体系流通。

 

对二手车渠道商来说,弹个车渠道产生的二手车,具有清晰的汽车信息和完整的交易信息、使用状况,而且使用年限短,是一种更为优质的二手车资源。如今连接上中石油加油站,大搜车更是掌握了最大的二手车源入口。

 

在这里,新车和二手车销售渠道、产品直接拉通,产生了整个产业资源的无缝衔接和智能配置。同时,弹个车门店获取的流量数字化之后共享到整个大搜车的产业路由器里,成为二手车商、4S 店的客流,实现了线上线下客流
的共享。

 

在大搜车里,从免费的 SaaS 切入,在赋能汽车产业的过程中,链接了产业中的仓储物流、金融服务,拉通了整个产业链上下游资源,通过资产的共享和智能再配置,最终提升了整个产业链效率。

 

尤其通过弹个车这样的创新产品,实现了产业中闲置资源的配置,满足了传统方式无法满足的市场需求,最终通过产业路由器模式创造了新的价值,通过服务获取利润。

 

其实大搜车作为汽车流通领域的产业路由器来解决资产浪费的这种商业模式,与国外的许多企业模式有一定类比性。比如 Airbnb,是将住酒店的旅游人士和家有空房出租的房主相匹配,帮助房屋资产所有者提高房屋利用率。再比如 Uber 是把一个有车的闲着的人与一个有出行需要但没车的人相匹配。

 

未来,我相信很多产业创业者在产业互联网或在改造产业过程中都有可能是这样的模式,即做一个行业性的智能匹配与共享平台。

 

大搜车既不像新金融品种,也不像新零售品种,正是一个杂交品种。所以,我认为它会从一个新物种变成超级物种,具有指数级增长的速度。

 

E=mc²效应

 

中国有由 4 亿中产阶级产生的巨大的消费升级需求,追求高性价比、高颜值的头牌产品,而并非网络爆款,因为爆款意味着昙花一现。

 

所有最刚需、最高频、最有市场价值的产 品放在一起就会形成一种效应,称之为“E=mc ²效应”,E 是盈利,m 是头牌产品,c 是顾客。

 

只有头牌产品,才会形成好的消费者口碑,很多生意就是这样增长了十倍甚至百倍,形成了指数效应,也是互联网时代最大的红利。

 

这些指数型增长的超级物种、产业路由器类型的公司,实际上并没有自己的资产,而是将庞大的存量汇集到“三峡大坝”里。他们的商业模式是创造价值洼地,当洼地最深时,这个产业的市场就有可能被产业路由器平台垄断
了。

 

也许 50 个洞庭湖仅有 50 米深,但是五百个、五千个、五万个连在一起,就会产生最伟 大的 E=mc² 效应,市场就会牢牢握于手中。

 

 

大搜车的价值洼地

 

价值洼地一般包括规模洼地、成本洼地和效率洼地,在研究一个产业共同体的价值洼地的飞轮时,首先要建立这种共享飞轮。7-11从效率洼地切入,一开始没有什么规模,没有规模自然也就没有成本优势,但是从效率切入后,每天配送 3 次,可是 7-11 没有自己的工厂和物流中心。

 

当时铃木敏文向董事长伊藤洋华堂打报告要盖个物流中心,投资上亿,但是董事长不同意,这就只能去团结那些有车的、有仓库的,所以诞生了这么一个模型。

 

2012 年,大搜车老姚在北京金源 Mall 开了一家二手车店,但是由于走自营化道路,收车、卖车都不容易,周转周期长,有时甚至达到 90天之久,彻底的走进了死胡同,过去三年,这家公司好像从媒体的视野中消失了。

 

但是在去年年底,大搜车突然获得了蚂蚁金服等 9.2 亿美金融资,去年创造了3500 亿的商品销售总额,该公司团结了的二手车商,已经突破 10万家,基本覆盖 90% 有展厅的二手车商、60% 无展厅的二手车商和 4S 店的二网渠
道商。

 

创始人姚军红的打法,经历了自营的困境,通过研究汽车产业的市场格局,逐步理顺了自己多年来的创业思路,从 SaaS 出发,着手打造了一个二手车的产业路由器。

 

比如 A 店主收了一辆宝马,但手里可能没有喜欢宝马的客户;B 店主的客户中正好有喜欢宝马的,但没有收到宝马的车,通过产业路由器平台,这些二手车商从共享车源到共享客流,在规模、效率和成本上,都有很大的提升,这就叫共享金三角。但是作为平台,这台宝马卖出去后,也不赚中间的任何钱,这是一种“倒T 字形打法”。很多人没有摸清市场,什么都做,到头来什么都没做好。在不降低二手车售价的前提下,迅速提升效率,将原本周期为 60 天的卖车生意迅速缩短为 20 天。效率的提升,带来了市场的扩大,甚至加入了新车、整车的资源。大搜车通过为这些二手车商赋能,先从二手车市场的 SaaS 切入,然后发展到新车市场、物流市场、金融市场。他们现在的弹个车,首付 10% 的消费金融模式,进一步提升了这些二手车商在市场上的号召力。

 

大搜车其实也是团结了二手车中的小老板。2012 年,大搜车最开始是在北京开了一个二手车店,一个单点市场,即卖车也收车,比如收到一个宝马,但是要 60 天才能完成交易,卖车的车主肯定不开心,车主卖车,恨不得交给你这周就能卖掉。所以两年过去了,它没有改变这个市场,互联网的光没有照进二手车这个裂缝来,因为这个定位是错误的。于是后来大搜车放弃了北京,跑到杭州开始新的创业。开始还是电商思维,主打便宜,别人要 3 个点的佣金,他们只收 1 个点,而且 SaaS 也免费提供,这样吸引了客户。但是这种价值洼地是没办法持续的,不能永远靠补贴。后来发现,这个市场不存在成本洼地,效率洼地才是关键,因为这是一个双边市场,供给端非常碎片,今天能收到宝马,明天可能就收不到,要收第二个宝马很困难,所以没办法形成成本优势。于是大搜车就建立了一个探探平台,即二手车产业供需的探探化。比如一个老板收到了一辆宝马,两天没有卖掉,他可以一键分发到这个平台上,将宝马资产数字化,形成数字 Token。探探不停扫描,从 5 公里到 200 公里,扫描 100 ~200个老板,他们中可能手里有求购宝马的客户,这样就能很快完成交易。通过共享库存,共享客流,把闲置资产的周转提升 3 ~5 倍,这样一种效率洼地,让它迅速获得了市场。

 

 

伟大的正弦波生意:确定性更好

 

弹个车的运营模式是,一成首付租一年。假定车的价格是 20万,首付 2 万就可以开走,如果一年下来满意,就可以继续租。每年每一辆车在金融环节可以净挣 5000 ~15000 元,平均第一年1万元,未来三年5000~8000元。

 

将一锤子买卖的生意变成了未来 4 年的可持续生意,这是一门伟大的“正弦波生意”。二手车市场规模去年约1000万辆,从高频、刚需、海量的市场切入,再融入低频的业务,高频要形成流量垄断,低频要形成利润垄断。

 

弹个车在今年上半年获得了1.8 亿美元的融资,持续、迅速地扩大着市场规模。计划着建立更多的体验中心,尤其在没有4S 店的三四线城市,可以由多个品牌共享一个 4S 店,该模型建立起来以后,就会形成新的市场竞争优势。

 

理论上讲,产业路由器如果能通过共享和赋能帮助中小企业将规模放大 5~10 倍,效率提升 3 ~5 倍,成本降到 30% ~50%,从任何一个角度切入都有可能成功。

 

汇通达在农村市场,开始看起来是干掉了中间商,直接供货给小店老板,实际上每个单挣不到钱。从 2011 年到 2016 年,它仍然是一个披着电商狼皮的批发商而已,规模才20 ~30 亿。

 

后来,它将已有的 11万个小镇老板连接起来,通过共享采购,你一台,他两台,加起来就能有三四万台,这样的采购量,可以直接与供给端对接,比如格力在每个省的中央仓库里都有大量闲置的库存,通过这种共享采购,即使只要一台,也能拿到 30万台批量采购的优惠价。另外一个最核心的是,汇通达还团结了很多中间商物流的基础设施,很多分销商在县城地区,他们下乡一次满载率可能只有20%,有时候一台空调运往乡下非常不划算,但是团结了500 多家分销商后,大家一起来运,通过这种共享采购,共享物流,汇通达在农村最碎片化的市场,迅速形成了一个成本洼地。

 

找到自己真正的价值洼地后,就围绕这个价值洼地建立赋能的能力。比如大搜车,确认自己真正的价值洼地是效率,那就将效率做到最好,他们原来做基础设施,做的SaaS系统特别复杂,有进销存、有CRM,但是现在只做一键分发,将这个最简单的功能用起来。

 

二手车市场只有好车才卖得快。一辆车买卖交易周期,有的 120 天,有的 90 天,行业平均是 60 天,但通过这个系统,现在只要 20 天。车卖得快,收的车就多,收的车多选择就多,可以选择只收好车,好车怎么来?大搜车就
自己出了一套好车的检测工具、定价工具,因此在产品赋能上做得特别棒。另外,7-11的赋能团队也非常厉害,它在产品赋能上有一个 3000人的团队,每周有 100人的新品研发团队与工厂联合研发,每周推出 300 个SKU,但是 7-11只选择 100 个,贯彻头牌原则。

 

其次,把原来 485 个直营店全部改造成试销中心,通过这样一种产品赋能,每周300 个 SKU,把最好的最畅销的 100 个挑出来,然后推广到 2 万个夫妻店,只要一上市,每个店能卖到 4万元,而对手罗森最多只能卖到 3万。7-11另外一个厉害的是,经营赋能,发展了2500 名 OFC 经营顾问,我称之为“政委”,每周要求这些政委到每个店去工作半天,理货、搬箱子、与老板交流,发现现场的问题,有问题不会直接现场解决,而是每周要求这些政委必须回到东京总部开全国经营检讨大会。每个人不能空手而来,必须要带 3 个问题。每周这一天的大会就能把战略很清晰的执行到位,完成快速迭代。所以 7-11是典型的产业互联网公司。

 

7-11 在基础设施上一直持续投入,已经投了两三百亿,团队有 3000人,覆盖 IT、数据、物流、交通、金融、AI、包括机器人即服务基础设施,从 SaaS、DaaS、LaaS、BaaS、FaaS、AIaas、RaaS 陆陆续续建立了强大的数字基础设施的能力。Priceline 的市值已经突破 1000 亿美金,毛利率也高达98%,它的核心是发现大规模闲置的供给。如空置的客房对酒店来说,资产价值为零,而通过共享,可以迅速获得最好的一个价格。Priceline 从亚马逊时代开始,10 年来股价一直趴在地上,但是当它将共享经济的思想融入到产业格局的改变中,它就改变了整个世界。所以,凡有闲余,皆可共享。企业有大量的闲置资产:客流、商品流、资金流、物流、信息流等流动资产、固定资产、IP 等闲置资产,都是可以共享出来的。个人的闲置资产:时间资产、空间资产、社交资产、消费资产、IP、思想、劳动力、智力、数据、实物等等都大规模闲置。

 

产业共同体完全可以团结一切可以团结的力量,把整个产业链,上游、中游、下游,有闲钱的出钱,有闲房的出房,有闲货的出货,有闲人的出人,有闲智出智,有闲力出力。先利他,后利己。 欧洲在二战以后,也是一盘散沙,所以戴高乐将军说要团结起来,他们是如何团结的?他们通过“煤钢共同体”切入,慢慢形成欧洲共同体,再形成欧盟,这个进化是非常成功的。

 

未来会不会在每个产业,都产生这种从利益共同体的连接,到命运的连接,形成真正的命运共同体?这个的前提是要整个产业都形成利他共识,只有公平分钱的制度建立后,这种共识才能建立起来,大家才愿意一起建设产业大坝,才愿意把大量的闲置资源共享出来,最后真正形成一个共生的经济共同体。所以从共识,到共建,到共享,到共生,我认为这不是一个学术,这是一个真正的新的商业模型。

 

消灭产业链一切浪费

 

流量池一旦做好,就要左手抓好流量池,右手抓好消灭产业链一切浪费。 前文已讲过,中国是一个传统线性分销体制,电商体系没有很好地解决这个层层分销的问题。我们引入一种新的货票机制,把大量闲置的分销商和小店的库存资产 Token 化。

 

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类似于大搜车,把运输次数降低到2~3次;分销商零库存化,中间的分销商不压货;共同体的总库存降到 10%,原来要 100 天的库存,降到 10 天,像服装行业都是 200 天的库存,降到 20 天。 所以,如果拥有数亿条线性小管
道的分销体系,能引入数字货币,把大量闲置资产 Token 化,这就有可能消灭产业链的一切浪费。产业链沉淀的20万亿分销资金,完全可以降到两三万亿。物流的总费用因为层层分销层层压货,今天还占到 GDP 的 14%,40 多万亿,假如跑到 100万亿,物流占比 GDP 降到 3%,3万亿就把全中国60多亿的货运到全国各地,我认为这个是有可能的。中国有 5 大产业集群带,5 个超级城市群,在这 5 个产业集群带中建 5 个产业枢纽,就如京杭大运河一样,在杭州成立产区枢纽,将来长三角、珠三角、长江中游、成渝、环渤海湾,都可以建立这种产区,再建立全品类、低频的共享仓,我们称为“F 仓”,能够做到 48 小时到达全国。

 

在郊区围绕 5000万人口城市群,可以建立22个销区枢纽,即中频的共享仓,能够24小时到达。那在全国各地,完全可以根据不同品类,不同人群,把各地的零售网点,比如团结10万个、或者5万个,根据不同的市场,把这些门店,直接改造成前置仓,这些前置仓是高频的共享仓,这样能保证,不论是 B2C 的订单,还是B2F的订单,都能够在30分钟到120分钟到达。

 

结  语

 

过去一个平台对上游和下游是无限选择、无限博弈,用户跟这个平台,比如电商、淘宝,是一个短期选择关系,没有建立一个持续的,比如会员的关系;上游也是无限博弈的,把所有人都当做选择题。

 

而产业共同体的方式对上游和下游都可以是有限选择,有限博弈的,就是上游我选择有限的供应商合作,下游也服
务于有限的用户。在更大规模角度,如为用户服务的角度上,在哪些情况是更高效的,在哪些情况不一定是优化的呢?比如美妆日化的服务用户的平台,优选很多上游头部的供应商进行深度的合作,假设每个合作者都得到了5倍、10 倍的增长,相当于制造了一个局部最优,这种局部最优,到底是不是整体最优呢?假设人有两种最基础的mindset 模型:

 

第一种,Fixed Mindset,即固定思维,假设事物都是不可改变的,只做选择题。比如淘宝不会尝试去改造商家,也
不会尝试去赋能,因为它是投资人,而不是一个咨询顾问,它的核心是做选择题。类似于找对象,核心是选,而不是培养。

 

第二种,Growth Mindset,即最重要的不是做选择,而是一切都可以改变,但原来的身份角色不去更换。类似你找了一个老婆,你不会天天想换她,而是天天培养她,让她适应你。这种 growth mindset 模式,如果把上游这些头部锁死了,从长期来讲,是不是就形成一种产业上的地主?就类似日本的经济体,非常像一个大的产业共同体。日本没有任何的创业机会,头部的几个超大型公司,互相持股,如孙正义的软银持有茑屋书店股份,茑屋书店也持有一定软银的股份。阶层固化板结,是命运共同体,产业共同体,大财阀,中小企业只能给他们打工,这样你会不会觉得他是失去活力性的一个体系呢?

 

为什么现阶段,产业共同体的方式牺牲一定的活力性,增加一定的协同性,一定会更高效吗?终极的话会有可能形成三足鼎立,或者是双寡头格局。比如日本便利店在二三十年前也是高度碎片化的,中国最后一公里,有680 多万个的夫妻店,今天他们的命运都是很悲惨的。怎么用产业共同体的方式,将大家结为命运共同体,最终能够活下来,还能够壮大,这个过程也是一个博弈的结果。所以在日本,比如便利店这个市场,最后经过二十多年博弈,就剩 7-11、全家、罗森,也就这 3 大家。所以将来在很多细分市场里面,在不同的业态里面,可能也会出现类似的可能性。

 

毕竟今天电商经济体是一个线上的业态,线下的经济体,产业互联网怎么去团结他们,怎么去打造他们?假设这是一个大赛道,10 年以后可能真的一些市场的格局就是三足鼎立。活力,我认为仍然是存在的。任何一个市场我认为都是有裂缝的,万物皆有裂缝。前几年我们认为电商经济体已经不可战胜了,结果拼多多就出来了,在下沉市场涌现出很多机会。共同体这个市场也是一样,人类其实也是慢慢走向共同。

 

欧盟如果没有二战的话,欧洲永远也不会团结起来,因为要抵御苏联的进攻,抵御美国的进攻。但最终欧洲“我不
跟你们混”,但也不意味着搞个共同体就要跟美国、苏联,关系搞僵,也照样可以跟他们一起玩。我们观察中国一带一路的经济体,仍然是大规模的壁垒化,国家间的壁垒化,产业的壁垒化。比如,从德国用火车运东西来中国,两个国家的轨道尺寸都不一样,所以,仍然有大量的事情可以做。

 

用互联网把地缘经济体,重新再做一遍,消除一切浪费,让它更有效率。现在中国至少还有13万亿的物流浪费,如
果 3万亿就可以把这些货全部运走,节省的 10万亿资金,20万亿资金,注入到资本市场,那我们可以再造 3 个中国的资本市场。中国现在仍然是高度碎片化,还远远没到要去收割,形成垄断的阶段,远远没有出现真正的垄断。
市场加起来也不过 18%,线上仍然还有 82% 处在黑暗之中,我们一定要让互联网的光、人工智能的光、区块链的光,用户资本的光,去照耀到这些黑暗的地方。让整个产业的效率,真的能够获得一个指数般的增长或改变,我觉得这是有巨大机会的。

 

中国已经进入到一个“从数量红利,到结构红利”的人口新红利时代。2.5 亿的银发经济,3~4 亿的从一代到二代中产的崛起,还有 95 后 3.78 亿的 Z 时代的崛起。新中产阶级是一群热爱健康、热爱美丽、热爱家庭的人,会让中国迅速成为一个最大的消费市场。

 

大健康这个产业,去年已经突破了7万亿,糖尿病?人类的万病之源,脑血管,脑血栓、心血管、肾器、甚至足部
坏疽、视网膜的病变等等都由它造成。中国现在有1.14 亿的糖尿病病人,但是在这个市场还没有多少人进来。正如主席讲,中国经济是一片大海,而不是一个小池塘。中国未来 15 年,进口商品 30万亿美金,进口服务10万亿美金。在这个市场中,中国将从一个 38万亿的市场,变成一个 100万亿的消费市场。所以下个 10 年,从世界工厂,到世界市场;从制造大国到消费大国,一切皆可重来。新消费品牌如雨后春笋般诞生,这些 10 亿的品牌,100 亿的品牌,甚至 1000 亿的品牌,像雀巢,变成 3700 亿美金的市值,是不是也符合这样一个新的方向呢?用“用户资本主义+产业路由器”来重构任何一个万亿级产业,形成一个共同体市场,打破现在纯电商经济体的垄断,是完全可以实现的。因为用户资本主义重新定义了股东、员工,或用户,建立了所有参与方公平分钱的新的机制,能够通过全球宪章和社区共识的算法,让机器自动执行。AI、区块链、大数据很好的结合起来,即 ABCD 一起来连接一切,数字化一切,一起建立共识,一起参与分钱。要打造这样的产业共同体,要两手抓,两手都要硬。左手,抓流量池,就是需求端,Token,引入币权制度;右手抓好消灭产业链一切浪费;在供给端,
引入Token 机制,引入数字货票,大量资产货币化,让资产自由流动。

 

我个人从事零售行业,也差不多快 30 年了,从大学我就开始卖牛仔裤,对零售是非常有感情。我觉得零售的伟大意义,不在于它只是一个卖东西的地方,而在于它是人类真正的精神世界家园。一万年以后,零售仍然会让每个消费者,在精神家园里找回自己。零售是情感连接,情感宣泄,情感交流的最好场景,这才是零售的本源

 
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