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【新零售物语】毛主席才是中国最顶尖的“产品经理”
 
2018-06-19         访问次数: 1019
 
 
 

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        小编这次湖畔到古田会议的旧址上了次课。

        坦白说,去之前我没抱希望,毕竟小时候起对党史就不感兴趣。没成想,这次2天的课程居然成为我湖畔两年半下来,收获最大一次。大到什么地步呢?“汗流浃背”来形容一点不过分,一方面我惊讶发现,原来我一直不是个合格的创业者……(太感人了,居然自我检讨到这个地步!)另一方面,我开心在于,发现自身底层问题后,我未来的天花板,比以前提高太多,成长总是令人开心的。

        先简单说说什么是“古田会议”:井冈山的“朱毛会师”大家历史课肯定都学过,先是八月一日南昌起义第一枪打响,朱德带着军队兴高采烈揭开历史篇章……哦,然后就头脑一热要去打广州,本想着是不是咱就摧枯拉朽打败国民党?可惜,蒋介石那时太强大,连续几个败仗,朱德的军队就被打得七零八落,咋办?往山上跑路先。

        另一边,九月九号,毛主席在湘赣边界领导了“秋收起义”,这也是历史课本浓墨重彩写过的。起义完毕后呢?还是也得先避避国民党反动派的剿灭……哪里能先躲躲?上山!

        所以严格说,井冈山的朱毛会师,就是在这种情形下的两小股起义军的汇合(每边一千多人,加在一起,也不如今天稍具规模的公司人数多)。搁今天大家熟悉的语境,就是两个创业小公司的合并--还是很稚嫩那种。咋说呢?因为朱毛相互并不买对方的帐。毛主席不怎么去朱德那边的军队讲话,朱德也不来毛主席这边的农民兵这边巡视,大家基本各干各的。

        大家感兴趣可以找到各种资料看,从井冈山会师之后,到古田会议之前,这一年半的时间里,这家“共产主义井冈山分公司”基本就是各种内耗。陈毅当时28岁,林彪当时22岁,两个超年轻的高级VP掺杂其中。上海的总公司则是周恩来坐镇,但那时候信息太不畅通,沟通效率惨不忍睹……半途又空降个世界五百强的高管过来,叫刘安恭,也才30岁,但有苏联留学的经历,可惜太不接地气,各种不靠谱的介入争斗,矛盾越整越大。

        最终结果是,毛主席宣布“我辞职!”撂挑子不干了。 朱德这边独自运营了一段时间发现,自己确实能力不够,挑不起整个局面,坦荡荡表示,我愿意接受毛主席回来领导;陈毅跑去上海问周恩来该咋办?那边总公司的操盘手恩来同志展现出雄才大略一面??按理说,这时他与毛主席还没有什么交集,但与朱德、陈毅都非常熟悉,可听完陈毅的汇报,发现毛是个运营小天才啊!拍板决定,别争了,你们这家分公司,让毛来当老大!

        终于,毛主席回来,毫无争议当了分公司CEO,召开了著名“古田会议”。终结了到底是“枪指挥党,还是党指挥枪”的争论。更重要的是,古田会议第一次确立了“思想建党,政治建军”的理念。换句话说,古田会议之前,这只军队更像李自成那种起义军,本质还是“流寇思想”,打到哪儿算哪,活下来再说。但离开古田时,还是那群人,还是那缺枪少粮的军队,但精神上已经蜕变了--我们为什么打仗?我们终极方向往哪里去?我们的“使命”的到底是什么?这些问题,开始落地。一旦完成这种转变,“流寇”就变成“军队”了。

        写了这么多,不瞒你说,当天学习进展到这里时,我还是无感的。

        震撼来自于马云第二天的讲解。他当时大段大段讲述中,冒出一句“什么是企业?企业就是运营一群人,去做一些事。”我当时一个激灵!我突然联想到,乔布斯晚年弥留之际,他传记的作者艾萨克森问他,你一生最得意的产品是哪一个?是Apple Ⅱ?Mac?iPod?iPhone?还是iPad?乔布斯思考了一下,回答道:“是苹果这家公司。”

        蛋,我从来都记得这个故事,但我就是从来没理解过。

        当马云讲出“企业就是运营一群人,去做一些事”时,我再联想到乔布斯说的,茅塞顿开--乔布斯是把这家公司当做一个产品雕琢的!当我们说乔布斯是世界上最优秀的产品经理时,别忘了,他的头衔从来不是具体某个产品的直接领导者,他是CEO,他的产品是什么?是这个组织啊!《乔布斯》传里,有大量细节描写,乔布斯每天花多少时间在选育人才,培养团队,协调架构,梳理文化。擦了,我居然从来没看懂……

        一家企业,实际上永远要雕琢两个产品:一个产品通常意义上的“产品”,卖给顾客的;另一个“产品”,才更是CEO的职责所在,就是这个组织。产品想要卖得掉,是不是要靠精雕细琢才能得比竞争对手优秀?组织要想壮大、充满活力乃至常青,是否也得花最多时间来“雕琢”?

        转念一想,毛主席就是这种“双料产品经理”;抓军队抓打仗,那是所有流寇、所有军阀也会每天认认真真努力干的事情。而抓思想、抓政治,每天都在雕琢这个组织,则是只有少数天才才做得好的。顺便说一句,这期间我看了不少毛主席在古田会议前后写的文章,他在打造“军队”这个产品的功力上,也堪称神级,比如为何废除肉刑?怎么样才能团结农民?逃兵该怎么处理?卖给老百姓红军债券该怎么卖?每月军饷发多少怎么发?……无数细节,真是令人感叹,他在《反对本本主义》一文中开篇就说的“没有调查就没有发言权”,源自自身在“打磨产品”时的点滴感悟。

        多说一句,毛主席一生功过的“过”,也在这里。“打天下”时,“产品”是军队,毛主席那真是精雕细琢,坚决不照搬共产国际早期宣扬的苏联革命成功那一套,搞什么苏联人听不懂的“农村包围城市”,最终胜利;而“守天下”时,“产品”则是GDP嘛!毛主席则照搬了苏联那一套,搞大跃进……没能好好雕琢,居然相信“亩产万斤”啥的,完全背离了自己早年打造产品的方法论……好在邓小平继承了他这个打造产品方法论,你看从小岗村包产到户,到深圳特区改革开放,甚至香港的一国两制,都是“摸着石头过河”,小步递进,小心翼翼,精雕细琢,最终把GDP搞成了今天的世界第二。

        跑题了,咱们回题。

        消费者买谁家都是买,都得花钱,为啥买你家?所有商业教科书上都写了,一个产品,必须有“独特的价值主张”,你才能卖掉,没个好理由,一定陷入价格战,活也活得惨兮兮。

        一个牛人去找工作,哪里都给发工资,为何来你家?重点来了--企业的“独特价值主张”是什么?就是特么的“使命”啊!没有使命,只靠高薪水挖人、留人,一个组织没有“灵魂”,早晚也活得惨兮兮。

        “使命”这东西到底解决什么?我理解就两点:一是工作动力和工作热情,二是解决了协作;先说前者,人性嘛,吃喝玩乐才是,辛勤工作是反人性的,而且偷懒、出工不出力这事儿,真不是能拿钱解决的。而使命的存在,则能用“感召”,来呼唤一个人内心的热忱,从他人监督驱动,改为“自驱”。再跑个题,张学良为什么搞出个西安事变?其实张学良一早是奉蒋介石之命努力围剿长征时的红军的,结果发现,“我去了嘿哟!我们东北军拿着全中国一流的装备和补给,居然打不过这帮衣不遮体、食不果腹的、外表看起来像乞丐的红军军队!”张学良好奇心大盛,再一研究发现,这帮瘦骨嶙峋的人,居然爬雪山过草地经过了两万五千里长征,减员高达三分之二,居然就是打不死,打不散?!这尼玛太神奇了耶!我得去挖一挖他们咋整的……这才有了张学良见周恩来,被周深深折服的后事。所以你看,张学良的东北军,外表看军容整洁、装备精良,而骨子里却依然是军阀,是流寇。而长征后的红军,惨不忍睹的外表下,内心和行为,却是真正的一支铁军。差别在哪儿?--“使命”有无。

        为啥使命还解决协作呢?这得从赫拉利的《人类简史》找逻辑,人类是自然界唯一能大规模协作的物种,你看狮子、狼什么的也抱团,但两伙遇见,你死我活;原始人类也是,部落内部小范围合作没问题,但两个部落一旦遇见,那是很凶残的。直到什么发生才改变呢?宗教。连大灰狼都会说“我们去森林里找兔子吧”从而小范围简单协作,而只有人类能发明出“共同想像”这东西,说“我们去森林找仙女吧”,仙女也许没找到,但因为大家都相信仙女,结果部落与部落之间,只要都相信仙女(上帝、真主、佛祖都行),就可以放下利益的争夺,进行大范围协作。

        乔布斯重新回到苹果时,也面对着每一个部门之间,都以给对方添堵、捣乱为荣,高智力者秀智商嘛,绝不协作。而乔布斯的感召则是,“咱们站在科技与人文的十字路口”,“艺术启发技术,技术定义艺术”,这样的使命一亮出来,你再优秀再聪明的人,也会被深深折服,从而老老实实进行协作,因为内心一旦被感召,利益就不那么重要了,甚至牺牲一点都行,为了崇高的未来,合作吧合作吧!

        最后再补充一点连马校长讲课都没涉及的,但我对企业使命的思考。 

        初创早期呢,没使命似乎也没问题。大部分人都是机会主义出发的嘛,先都是流寇,打下个地盘,召集点人马。或者说,五十人一百人的,没使命也OK,靠个人魅力就够了,人少,都在眼皮子底下,不需要层级的出现,你聪敏勤奋有斗志,大家也就都服。你看小野二郎需要灌输给洗碗工使命嘛?也不需要的。他的激情与毅力,就激励身边每一个人了。

        但,过了一二百人时,个人魅力就没戏啦。现代企业的“科层制”必然出现,再没点“思想建党、政治建军”的前瞻,CEO身边几个人可能还OK,但到了基层,可能想法就千奇百怪了。为何毛主席开创出“把支部建在连队上”?而阿里选择每一个职能部门的老大必须配一个HRBP?都是这个逻辑,企业大了就像人体,免疫系统要适配到肝脏、肾脏、心脏、肠子……仅仅说我大脑有免疫系统行不行?抱歉,大脑虽然很重要,但别的器官出毛病,协作出了问题,整个机体都完蛋。

        另外,比“没使命”更可怕的事,是“使命空转”。啥意思呢?就是使命太宏达了,而具体日常行为中,员工们感觉不到每日所做,离使命有什么“接近”。阿芙的COO张小军讲,他20年前刚刚毕业时就创业,找到一个小机会,赚了一些钱,头脑一热,设立了一个极为宏大的使命(和今天华为的差不多),结果,摊子铺太大,赚钱的小业务十分稚嫩,六个月后,员工的激情越来越淡,最终倒闭。他感叹,相比较起来,还不如竞争对手的流寇思想呢,只好好守住一个小业务,反而为员工创造了更多的收入。

        好使命的特点,该是一种“宏大,感召,还能形成反馈闭环”的东西--举例,红军长征虽然苦,但每到一个乡村一个镇子,可以“打土豪分田地”啊!这时,每一个基层小兵,都能亲眼看到底层穷苦老农民分到田地的喜悦,想起家乡父老时,会觉得“虽然今天是一个村,早晚一天,解放全中国都变这样!”这就是“反馈闭环”。淘宝当年也这样,“让天下没有难做的生意”,听起来一辈子干不完,但淘宝很多年前开年会,马云与之合唱的,是一个坐在轮椅的姑娘,那瘫痪的姑娘可以在淘宝开店做生意,获得有尊严的收入,这个PR,你真以为是给顾客看的?错,真正有效的是淘宝员工,热泪盈眶,使命在接近啊!河狸家也四年半了,历尽波折,不离不弃的探索,为什么很多牛人别的地方死活挖不走?“解放天下手艺人”使命使然,河狸家没赚钱,没有大把奖金,但同事们每天亲眼看到一个单亲妈妈,在河狸家做美甲,养活起自己孩子在北京上私立小学,改变人生,这时,反馈闭环,使命的价值就出来了。

        我这次的巨大收获,是我以前只知道雕琢产品的重要,却一直忽视雕琢组织。所以我再努力,此生也只能达到“第三层次”。开了天窗,还不晚,好好思索如何学习第二层次的武功--成为一个“组织的优秀产品经理”。就像马云那样,其实,马校长呢,从来没证明自己是个雕琢具体产品的产品经理,他早年宣称“我都不会发Email”就是这个路数,但又怎样呢?像我上次文章说过的例子,马云骨子里是“我不演奏乐器,我演奏乐队”。(跑个题,西贝的贾国龙,是个低配版的马云,他从来不是个做菜的大师,起码和大董比起来他肯定不是,但他在组织建设,文化建设上,那真是奇才~)。

        第一层的武功,当然是“双修派”,组织与产品,双双达到神级水平--可惜太过凤毛麟角,我费尽脑汁,只想到两位,一个是外国的,叫乔布斯。

        一个是中国的,叫毛泽东。

        (来源:长江商业评论 作者:雕爷)

 
 
 
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