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北京吴裕泰案例
 
2012-06-26         访问次数: 22814
 
 
 

1. 客户概况

北京吴裕泰茶业股份有限公司(以下简称吴裕泰),最早可追溯到1887年(清光绪13年)的吴裕泰茶栈;在1997年,成立北京吴裕泰茶叶公司;2005年,改制为北京吴裕泰茶业股份有限公司(国有股份占40%多),是销售茶叶、茶制品以及茶具等茶衍生产品的专业公司,是国家商务部首批认定的“中华老字号”。

吴裕泰现有连锁门店近300家(其中,直营店30%家、加盟店70%家),同时,拥有一个配送中心,一个茶文化陈列馆,一个茶艺表演队和两个茶馆,连锁店目前分布于北京、天津以及华北的大中城市,店铺数量位居国内同行业之首,全年终端销售规模为4~6亿元。

业务模型

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门店选址在省会等一线城市,以直营店为主;其他二、三城市以加盟店为主;经营面积60平方米左右。

经营商品品类包括“茶叶、茶具、茶衍生品、保健茶”四大品类。其中茶叶又分为花茶、红茶、绿茶、乌龙茶、黑茶和白茶;从包装形式上有袋装、散装和礼盒装。

吴裕泰主要经营自有品牌商品,同时也代销其他公司的商品(如茶具、代用茶等)。商品成品(包括普通商品和加工成品)SKU数约500个,原料SKU 数上千。每年新开发的品种数不固定,一般在30~40品左右。

供应商包括“茶原料供应商、代销品供应商、承揽加工供应商”三类,100多家,其中正式供应商占80%家,备选供应商点20%;正式供应商中有50%为茶原料供应商,20%家包装或代加工供应商;

拼配加工既是其改善茶品质、又是其增加附加质的重要的手段。采购的原茶经配送中心一次性拼配加工后,发往销往全国。拼配商品品种数占比不足10%、但销售额占比达50%。 

销售计划,一般在上年年末制定下一年度的促销计划,每年三大促销期,包括“春茶上市、中秋及秋茶上市、春节”,小促销一般无计划,比较随机,主要用于新品推介或单品促销;促销目标是销售额、销售同比增长率;促销形式以礼品赠送为主,极少采用降价促销;

经营盈利来源于直营门店进销差毛利;加盟店的配送毛利(批发毛利)、加盟店加盟费收益;向商超与大客户的批发业务。

会员发卡数达接近10万,活跃会员2万多。会员在直营店、加盟店实行统一管理。

2. 项目背景

吴裕泰与原MIS系统供应商(以下简原供应商)合作是2004年开始的,已历6年,系统功能与吴裕泰的业务和管理需求已存在较大差距;同时,由于原供应商已经淡出商业流通领域,使吴裕泰信息系统的维护和升级面临无人管理的境地。基于以上两个重要原因,北京吴裕泰急切需要重新进行信息系统选型。

2011年,吴裕泰启动第二个五年计划,进一步加快连锁扩张的步伐,建立华北、华东、华南等区域中心(分公司),升级生产配送中心为分公司法人,独立核算;逐渐扩大直营门店比例,计划到2015年,总门店数达到1000

吴裕泰希望通过此次系统选型,寻找一家零售流通领域的系统供应商,能够长期与其合作、以支撑吴裕泰未来企业规模的不断扩张;提高系统对业务的支持能力;加强系统对业务流程的控制;提高数据的准确性和及时性……

北京富基融通科技有限公司(以下简称富基融通)正是在这种背景下参与此次吴裕泰系统选型的。

当时,MIS系统存在的问题

Ø 门店与总部之间的数据传输不稳定,丢包现象较为严重;

Ø 业务逻辑不严密,库存成本失真不准确;

Ø 系统缺少必要的库存管理手段,如自动补货、库存异常分析等,导致店间调拨频繁,门店缺断货、积压情况严重;

Ø 系统缺少必要的业务精细化管理手段,如往来合同管理、店群管理、供应商状态、商品生命周期等,不能体现信息系统对业务的管控作用;

Ø 能够提供给管理者的报表数据较少,不利于分析和决策;

Ø 系统扩展性差,无法支持企业未来总部-区域-门店跨区域拓展;

Ø 系统没有与财务系统之间的凭证接口,给财务人员带来的较大的工作量;

Ø 系统缺少与WMS之间的接口,使WMS应用效果大打折扣;

Ø 缺少针对供应商、加盟店的合同管理以及合同对后期往来业务的管控;

Ø 财务缺少对业务必要的管控手段,如成本不合理的控制、门店库存占用过高等;

Ø 促销方式没有固化到系统中,促销方式不够丰富;

Ø 财务缺少单独的针对供应商、加盟商的结算管理平台;往来应收、应付管理依靠财务手工管理,工作量大,工作效率低;

Ø 对会员的营销支持力度不够,缺少会员升级、会员价、会员折扣等基本营销手段;

Ø 缺少拓店计划、进度管理与考核;

Ø 对团购批发业务支持力度不够,不支持团购协议、团购往来结算管理,欠缺团购分析等;

Ø 系统不支持数据库集中部署,门店需要单独部署数据库,造成门店硬件投入高,维护复杂;

在与吴裕泰的接触过程中,富基融通从茶产品行业出发,全视角的观察吴裕泰组织机构职能,根据其发展战略,对上百个业务点、业务需求进行梳理分析,提出了在“总部-区域-门店”三级架构下,针对13个业务单元中9个单元的需求实现:包括商品采购、生产加工、物流/仓库零售专卖管理、大客户业务、分公司业务、分仓库业务、专卖店作业、会员顾客服务。

在信息系统解决方案,针对吴裕泰各业务单元需求,明确解决方案中系统单元的针对性;同时,全面评估了当时富基融通专卖标准系统与吴裕泰业务需求的匹配程度,匹配不足70%,在某些行业特征的匹配度甚至是0%

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3. 方案与应用

经过双方初期的反复沟通、解决方案的交流,吴裕泰逐渐接受了富基融通提出的业务系统单元规划、及对业务需求细节的设计,于2011年元月签约合作。之后,经过半年的需求开发和实施服务,于201183日系统正式上线。

3.1 建立项目产品规格

在方案设计阶段,富基融通对纷繁业务需求进行梳理,根据吴裕泰的千店发展目标,提出未来系统的“技术架构能力”,并双方达成一致:

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3.2 结构化业务单元与系统架构部署

在吴裕泰原MIS系统中,由于过于强调软件系统的整体一致性,系统扩展性差,无法支持企业未来“总部-区域-门店”跨区域多单元的拓展。

同时,近年来,吴裕泰的快速发展中,企业处于多单元扩展的变动之中,特点如下:

从单体向多单元的变化,表现为扩展建立华北分公司、华东分公司、设立配送中心分公司。

企业快速发展,导致每一个新业务随业务规模从小增大,而逐步建立起独立的业务单元,是“小单元从总部所辖范围、扩张发展到法人级业务中心”的渐进式过程。

这一切要求信息系统建立与之匹配的、适应扩展的、可伸缩的系统架构,以方便在“总部-区域-门店”之间实现“统一管理、单元核算、三级支持、快速发展”的业务目标。

为此,富基融通提出“架构、缓冲、集中”设计思想。

架构

建立起为“业务单元服务”的三级业务架构,形成了“专卖店总部系统、分公司管理系统、门店业务系统”;

缓冲

同时,为减少“业务活动快速变化对财务工作相对稳定状况的影响”,通过“财务辅助系统??财务接口”建立富基融通业务系统与用友财务系统的桥梁,以财务接口缓冲,在新的业务单元(公司法人)未建立之前(/或逐步建立之中),缓冲业务活动的快速变化均在业务系统中调整,减少因此产生的引起财务核算频繁变化的冲击。

集中

另外,跨区域多业务单元建立,同时也可能引起众多分散单元维护工作量的增加、维护人员增加,富基融通业务系统采用“集中部署、店群扩展”,将系统服务器集中在总部部署,以方便信息技术人员进行集中维护;除总部以外,在分支机构、销售网点只需要安装“一台电脑、一条网线”即完成工作站快速部署,全司近300家门店分布在华北、华东区域,信息部仅5人,其中维护人员仅4人;很好的解除了吴裕泰信息部对快速大规模发展必然引起信息部门人员扩张、工作量增加的疑惑。

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3.3 大客户部业务与单元收益核算辅助

随吴裕泰销售规模的扩大,已形成多种销售渠道。在财务部、在各业务单元中早已提出进行多个销售渠道的单元盈利分别核算要求,主要包括:

Ø 渠道业务核算:直营专卖零售、加盟专卖零售、大客户批发业务、渠道批发业务核算

Ø 分段营利核算:总部生产配送中心配送毛利、直营店零售毛利、加盟店专卖配送毛利、加盟店加盟收益、渠道批发毛利

但是,原MIS系统是以直营零售专营为主的收益反映方式,导致对新开展渠道业务以“削足适履”的方式在业务系统中变通就用,造成吴裕泰新开展的多渠道业务和新建立的利润单元仅能在财务系统中区分,在业务系统中区分困难,耗费了财务部大量的人力资源对业务数据进行提取、勾兑、汇总。

例如,加盟业务收入、大客户批发和普通客户批发业务收入的人工提取;在设立独立核算的区域分公司单元、生产配送中心(分公司法人)后,需要以经营法人为界,划分阶段毛利、全程毛利。

根据总部财务提出总部管理“全程毛利、阶段毛利”核算要求,富基融通对信息系统设计了“单元+渠道”二维盈利核算方案。即以“单元”针对 “业务单元/法人分公司”,辅助财务核算实现收入的归属;划分“渠道”面向企业多销售渠道汇总统计,首先在大客户管理的归档、合同、订单、结算上通过业务岗位与系统流程的匹配实现了大客户渠道的信息采集,为后续渠道统计提供了依据。

之后,配合“财务辅助系统??财务接口”的应用,极大的减轻了财会人员的工作量,工作性质由过去的“人工搂(读音:读一声)数据”,转变为“系统汇总、人工核对”;同时,在新增了约100家门店的情况下,仍无需新增结算会计;最终辅助总部财务进行统一核算管理,方便公司总部透视“全程毛利、阶段毛利”、合理调整盈利分配。

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3.4 关于“生产加工系统”

在吴裕泰,生产加工由生产配送中心(分公司法人地位)负责。生产配送中心主要完成商品、原料的收货、存储;拼配、包装等加工业务,以及对所有门店的商品配送。

生产配送中心储存加工的物品包括原料、普通商品(如茶具)、加工成品、特殊商品(既是原料又是普通商品的商品,如部分散茶等);加工业务包括拼配、组装、拆散(拆散是组装的逆作业),其中,拼配是将不同的茶叶原料按照一定比例配成可售卖的商品的加工过程。

在吴裕泰原MIS系统应用中,拼配商品成本不准,甚至发生增加拼配商品(原料)成本为“零成本”的情况。另外,拼配作业主要用于花茶,茶叶制成品通过配方进行品质控制,但由于拼配配方灵活性大,与一般行业的配方有两个重要区别:同一种成品,可能由不同的原料拼配而成;同一种成品,各原料的数量配比关系不固定。

富基融通的产品部门及实施项目组针对配送中心的不同加工业务,为吴裕泰提供了“拼配、组装、拆散”三种解决方案,同时,在2011年末,配合核算方式从售价核算向进价核算的调整,在加工环节的核算中,实现了原料成本100%的转移,避免了原售价核算方式下,价格损失引起的繁琐财务分析与调整。

在拼配加工上,从加工开始建立批量计划,对特殊茶制品产量建立批量档案,以指导生产、沟通销售、控制市场规模;采购的原茶经配送中心一次性拼配加工后,发往、销往全国。

在组装、拆散业务上,建立批次配方计划,在生产批次级,既实现了批量生产控制、配合了市场计划执行,又在生产过剩后,较好的执行原批次拆散,避免因组装配方不确定带来的原批次成本还原差异过大的问题,极大降低了“生产统计、财务核算”工作量。

3.5 拓店业务的快速发展

吴裕泰原计划,2006~2010年(第一个五年计划)门店达到数量1000家,但在2008年,计划下调到500家。

富基融通在与企业决策层及开发部的沟通后,梳理出了 “34方”的管理模型,即“公司-区域-业务员”三级,“进程管理、绩效管理、经营期维护、业务员活动管理”4方面的管理要求,并根据其中“急需、重要、耗时”的业务需求,在首批业务需求上实现了如下系统功能:

Ø 拓店计划管理:实现了计划、立项进度跟踪,有利于总部财务、采购、营运、人事等部门根据拓店进度组织准备人力、资金、商品。

Ø 房东资料维护:登记房东档案防止档案掌握于业务员个人而流失,有利于经营期内企业定时执行房东客请、融洽与房东合作关系。

Ø 租赁合同管理:详细登记房屋租赁合同,方便为后续定时提醒、交租报帐业务的查询、核对、执行。

Ø 加盟管理:详细登记加盟商加盟合同,方便为后续定期结算、加盟商补货授信管理的执行。

Ø 拓店绩效管理:以销售成果统计,客观反映新拓店质量。

经过双方一年的合作及拓店业务系统的应用,门店数从2010年底200多家,到2012年,门店数达近300家,极大的支持了吴裕泰新店的快速增涨。

 
 
 
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